Хороший управленец, фиговый собственник

История про человека, который был хорошим управленцем и фиговым собственником. Компания называется Skyeng, и она до войны почти дошла до оценки в миллиард долларов, а этот человек — я.

2014 год. Skyeng — одна из сотен скайп-школ английского. Рынок фрагментирован, у крупнейшего игрока — международной корпорации EF — целых три процента. Но зато потрясающая известность, их знают все, нас не знает никто.

Поэтому одним из первых решений, которые я принял как собственник, было начать управлять тем, что о нас думают. Придумал, каким должен быть бренд компании, чтобы сделать её номером один на рынке.

Иногда это называют словом «пиар» и думают, что это про «давайте попадём в Forbes». Но нет.

Пиар — это про то, когда ты спрашиваешь людей на улице «какой банк самый технологичный», «чьи машины самые безопасные», «какая школа английского языка самая продвинутая». И когда люди сами тебе называют не только бренд, но и те его свойства, что ты заложил, это и есть пиар.

Это вообще важная функция собственника — создавать и транслировать видение. Что мы строим, зачем строим, каким оно будет, какую проблему мы решаем.

Аудиторий было три. Клиенты — понятно зачем. Инвесторы — тоже понятно. И третья, неочевидная: профессионалы в образовании. Если коллеги по цеху не считают тебя профессионалом, ты ничего не построишь. Ну потому что если уважаемого человека спрашивают, что он думает про Skyeng, а он то ли брезгливо морщится, то ли удивлённо переспрашивает, то ничего масштабного вы не построите.

И я пошёл на конференции. На десятки скучных конференций. Везде, куда мог пробиться. И рассказывал не о том, какие мы крутые, а о том, как можно технологично решать проблемы, стоящие перед всей отраслью.

Какая из этих конференций сработала, я не знаю и не узнаю никогда. Но сильные люди начали приходить к нам работать, потому что видели наши выступления, проникались нашими идеями и амбициями изменить мир.

Моя постоянная задача как собственника — привлекать ресурсы в компанию. А самые ценные ресурсы — это люди. Сильные спецы идут на крутые идеи, на вызов, на амбиции. И мы их транслировали каждым выступлением, каждой публикацией.

Когда мы начинали, в 2014-м, и искали к себе разработчиков, то 99% ответов были презрительные «вам что, эксель настроить?». В 2016 у нас работали десятки крутых инженеров. То же самое было в маркетинге, в операционке. К нам шли сильные люди, у нас стало престижным работать. На это понадобилось 2 года активного выстраивания HR-бренда, что было частью общей пиар-стратегии.

И тут важный момент. Работа, у которой нет наглядного результата, легко вытесняется работой, у которой он есть. Пиар — слабо измеряемая вещь. Хрен пойми, как её мерять, да?

Нет.

Мы построили для пиара прибор. Каждая публикация получала баллы: есть ли в ней наше ключевое сообщение, какой охват, впервые ли мы в этом издании, комментарий это или целая статья, и кто был инициатором.

У пиарщика был план — сколько очков набрать в месяц. Ключевые сообщения мы планировали на квартал. Поэтому если нас показывали по первому каналу, но без ключевого сообщения, то пиарщик получал не очки, а фигу с маслом. Это позволяло работать не на пузомерки, а прогнозировать результат.

Измерение пиара позволило сделать его похожим на перформанс-маркетинг, делать процесс управляемым.

Эксперименты в пиаре могли быть и управляемо провальными. Пришёл как-то Philips и предложил коллаб: два урока Skyeng в подарок к каждым наушникам, продающимся в России. Команда боялась, что нас разорят активации, и я поставил «шкуру на кон», сказав, что заплачу убытки из своего кармана.

Активаций не было. Ни одной. Зато полгода все наушники в стране продавались с нашей наклейкой, где слово Skyeng было видно с расстояния метра. А когда к следующему партнёру по коллабу приходишь с фотографией этой наклейки, разговор становится другой: бренд идёт на бренд.

У нашего пиара было ещё одно правило — быстро и публично признавать косяки. В моём фейсбуке без труда можно найти десятки постов, когда я рассказывал, как мы облажались, и брал весь удар на себя. Более того, с первого и до последнего дня в Скаенге на сайте был прямо опубликован мой личный номер сотового телефона.

Поэтому наши ошибки никогда не были в центре новостей. Управление репутацией — это не подкуп пользователей на сайтах-отзовиках, а неприятная работа над ошибками.

Итог за несколько лет: мы стали узнаваемым брендом. Не так много компаний смогли построить национальную узнаваемость до начала кампаний по телику и в наружной рекламе. И остались единственной крупной независимой компанией в отрасли, которую не поглотили госструктуры или олигархи. Можно ли доказать, что это из-за той работы? Нет. Но я думаю, что и из-за этого в частности.

У пиара был прибор, была регулярка. У моей власти, как совладельца, не оказалось таких приборов, куда можно было бы смотреть.

Когда я присоединился к проекту, то на берегу договорился с основателями о правиле, которым до сих пор горжусь.

Все решения мы пятеро принимаем единогласно. У каждого есть вето, независимо от размера доли и темы решения. Никаких коалиций, никаких интриг. Мы прикрывали спины друг другу и не тратили время на грызню между собой.

10 лет назад, осенью 2016, к нам пришла большая корпорация и выложила миллиард рублей за компанию. Фаундерам было сильно меньше 30 лет, и для них эта сумма была большими деньгами.

Я положил вето, парни обиделись, сказали, что я делаю ошибку. Через две недели корпораты удвоили сумму.

У меня было вето, которое я сам и придумал. Это правило защищало компанию от нападения изнутри. И оно не защитило её от решений, которые до него просто не доходили.

Потому что процедуры регулярного разговора о важном у нас не было. Мы собирались, когда кто-то инициировал встречу.

Гоша Соловьёв, главный фаундер, был бессменным CEO. И я ни разу не пришёл и не спросил его, что я могу для него сделать как собственник, чтобы ему было легче работать.

А когда он начал передавать роль CEO другому человеку, я тоже ничего не сказал. Вообще. Я думал, что он лучше знает, кому передавать свои обязанности. Он, в отличие от меня, крутой управленец. Поэтому я и думал, что он знает лучше.

Потом пришли фонды и посадили в совет директоров своих людей. Аналитиков, а не профессиональных управленцев. Я не потребовал другого. У меня была иллюзия, что фонды знают лучше про корпоративное управление: у них десятки таких бизнесов, есть гигантские компании.

Видите? Одна и та же ошибка, дважды. Я отдавал суждение собственника тому, кто казался компетентнее. Я думал, что Гоше виднее, кого делать CEO, а фондам виднее, кого сажать в борду.

Сейчас, конечно, я бы так не сделал. Я бы ласково, но твёрдо спрашивал инвесторов, управлял ли кто-то из них бизнесом? Нет? А зачем мне тут ваши теоретики? Вы не можете нанять независимого директора?

Это моя ошибка, что я думал, что они компетентные в этих вопросах. И моя ответственность, что я им не задал эти вопросы.

По итогам я понял тут одну вещь. «Кто знает лучше и кто может это сделать лучше?» — вопрос управленца, и он позволяет правильно делегировать.

А у меня как у собственника должен быть другой вопрос: «Кто проверяет того, кто знает лучше?» И его делегировать нельзя.

У предпринимателя нет начальника. Я сам себе формулирую гипотезу и сам у себя принимаю экзамен. Сам считаю, что хорошо, а что плохо.

Когда у меня есть босс, я не могу сказать:

— Мы договаривались увеличить продажи, но потом я понял, что гораздо интереснее исследовать новую аудиторию.

Основатель может, да ещё и объяснит это себе и остальным весьма убедительно. Рационализация всегда выглядит как учёт открывшихся обстоятельств.

И поэтому, когда предприниматель ещё и CEO, ему некому помочь посмотреть на всё происходящее со стороны. И это тоже обязанность собственника. И эту обязанность — помогать управляющему фаундеру — я не выполнял.

Вы скажете: у меня нет совета директоров и некого назначать CEO. Это неважно.

Возьмём бизнес вдвоём. Пример условный. Один партнёр ведёт операционку, другой продажи. Договорились доверять друг другу. Отличный договор, он защищает от грызни. Но кто в этой паре задаёт вопрос, тот ли человек ведёт операционку на новой стадии? Скорее всего, никто. Потому что задать его — значит как будто нарушить доверие.

Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Это единственное, что удерживает вас в эту секунду от провала — пол или кресло вам сопротивляются.

У фаундера очень часто нет этой точки сопротивления. Хорошо, когда команда или партнёр реально может с тобой спорить.

Даже не так. Всегда должен быть кто-то, кто может сказать мне «нет». Причём если на его возражение ответом будет моё «я подумаю», это не оппонент, а театральный реквизит.

И вот роль собственника — быть оппонентом CEO, если это разные люди. А если я сам себе и солнце, и луна, в смысле, сам собственник и сам директор, то мне выгодно найти того, кто сможет быть этим оппонентом, «независимым директором».

Знакомо, да? Понятно, да? Тогда вопрос. А кто проверяет вас самих, когда вы точно знаете лучше?

Сейчас у меня два новых бизнеса. В обоих я завёл то, чего не было в Skyeng: разговоры с партнёрами в шапке собственников. Говорим только о компании как об объекте.

Не как делать, а что. Что мы строим, что пересмотреть в видении, как меняется рынок. Какие бизнес-модели сейчас самые выгодные. Какие угрозы видны на горизонте.

На прошлой неделе посмотрел на эти разговоры и увидел две ошибки. Первая: они нерегулярные. Снова правило без кнопки. Вторая: вопроса «кто проверяет управляющего» там не было ни разу. И в одном бизнесе я его не задавал по той же причине, что и в Skyeng: боялся задеть основателя.

На этой неделе я его задал. Это тот вопрос, который я не догадался задать в своё время Гоше.

«Хотел бы ты как собственник, чтобы я тебе помог твоей роли собственника контролировать тебя как управляющего? Чтобы ты как собственник мог лучше управлять своей ролью фаундера».

Это очень волнительно, когда на такой важный вопрос взрослый мужчина говорит тебе «Да! И еженедельно!»

Я был хорошим управленцем и плохим собственником. И я извлёк урок из этой своей ошибки.

Два вопроса, которые я с прошлой недели начал задавать себе. Где у меня есть работающее правило без кнопки регулярного запуска? И кто у меня проверяет того, кто знает лучше?

Зеркало к статье

Десять экранов на двенадцать минут с телефона. Четыре человека, которым чаще всего отдают суждение собственника: партнёр, который управляет, эксперт с насмотренностью, команда, которая не спорит, и вы сами в роли CEO. Отметьте, что у вас уже происходит, — и увидите, где в вашем бизнесе нет точки сопротивления.

Скачать зеркало «Кто проверяет того, кто знает лучше?» (PDF, 310 КБ)