Финансовый директор: что делает и когда он нужен бизнесу

Между выездами Scaling Club проводит закрытые встречи. Записи мы не публикуем, но частью материала готовы делиться. Этот текст — из встречи 10 сентября 2026 года. Виталий Устименко рассказывал резидентам, что делает финансовый директор и зачем он собственнику.

Устименко 25 лет в финансах: десять лет консалтинга, пятнадцать лет финансовым директором. В 2008 году защитил кандидатскую о том, что сделки слияния и поглощения чаще всего не окупаются. Больше десяти лет работает в советах директоров, в том числе как независимый директор. Работал в Deloitte и «Мать и дитя», был финансовым директором Skillbox и руководил одной из дочерних компаний группы. Сейчас работает в «Туту». Текст собран редакцией по его выступлению и презентации, публикацию Устименко согласовал.

Что делает финансовый директор

Короткий ответ Устименко — финансовый директор отвечает за то, чтобы компания принимала решения на правильных цифрах. Набор функций в компании собственника обычно такой.

При этом, говорит он, двух одинаковых должностей не бывает: «В каждой компании роль CFO совершенно разная. Она никогда не совпадает на сто процентов ни по задачам, ни по тому, как распределены функции».

Четыре роли финансового директора

Консалтинговая компания Deloitte описывает работу финансового директора моделью «четырёх лиц» (Four Faces of the CFO): хранитель, оператор, стратег и катализатор. Устименко пользуется той же рамкой.

Хранитель — роль, с которой начинали многие в его поколении. «Классическая советская школа. Хороший пример — главный бухгалтер: его задача — обеспечить безопасность генерального директора и собственника. Налоги, возможные проблемы с госорганами и вообще безопасность денег».

Оператор держит ритм. У финансовой службы есть свои продукты, которые нужно отдавать вовремя и с нужным качеством: ежемесячная управленческая отчётность, МСФО, бухгалтерская и налоговая отчётность, налоги, циклы казначейства.

Стратег переводит амбицию компании в цифры. «Наше желание вырасти в два раза должно объясняться на цифрах: что для этого нужно сделать. Можно посмотреть с точки зрения рынка, продуктов, географии — в зависимости от бизнеса. Облечь стратегию в цифры, в модель».

Катализатор меняет то, как компания принимает решения: во что инвестировать, какой продукт запускать, в какой канал идти, что закрывать.

Хранитель и оператор обращены внутрь финансовой службы, стратег и катализатор — к бизнесу целиком. Сильному финансовому директору нужны обе стороны. «Если финансовый директор занимается только учётом и операционкой, вряд ли он будет сильным финансовым директором. Но и одной стратегии недостаточно: нужно настроить процессы, обеспечить, чтобы работала операционка, и при этом тратить время на стратегию и помогать компании принимать решения».

Собственник, генеральный директор и финансовый директор: кто что решает

«За пятнадцать лет я пришёл к тому, что в компании есть несколько ключевых тандемов. Тандем CFO и CEO — самый важный. Если он складывается, можно рассчитывать на хороший результат. Если нет — всё достаточно сложно».

Собственник, по его словам, задаёт рамку и дальше отдаёт полномочия команде и не мешает. Крупные сделки остаются за акционерами или советом директоров. Финансовый директор при этом часто работает с собственником напрямую, особенно когда владельцев несколько и они не управляют компанией сами.

Право финансового директора на несогласие — часть роли. Но спорить с генеральным директором он должен так, чтобы этого никто не видел. «Формулировка „завернуть решение CEO“ не подходит. Сели, поговорили, поспорили, разошлись, потом пришли на общую встречу и транслируем одну позицию. Так должно быть. Если CEO принял решение, а CFO его завернул, — в реальности так работать не будет. Скорее всего, после этого кого-то уволят. Скорее всего, CFO». С генеральным директором он, по его словам, публично не спорил никогда.

В выпуске CFO Insights Deloitte описывает ту же позицию как роль оппонента (challenger): финансовый директор проверяет риски и ожидаемую отдачу каждого варианта стратегии, и генеральный директор должен разрешить ему спорить с руководителями направлений.

Одна версия правды

Это Устименко называет ключевой мыслью всей профессии. «Пришёл в новую компанию девять месяцев назад — и опять та же проблема. У каждой команды своя версия выручки, своя версия окупаемости решений. Приходит руководитель к генеральному и рассказывает свою версию. Потом приходят финансисты и показывают другую, с противоположными выводами».

Если нет одной версии правды, большинство совещаний посвящено спору о том, какая цифра правильная. Если эту проблему решить, время тратится на то, чтобы обсуждать, что делать.

Цепочка у него из трёх звеньев. Факт — три формы отчётности: отчёт о прибылях и убытках, баланс и движение денег. «Они отвечают на совершенно разные вопросы, и нужны все три. Если есть только одна, скорее всего, придёте к каким-то проблемам». Причины — план-факт с детализацией по продуктам, каналам и когортам. Решение — прогноз и действие с владельцем, сроком и ожидаемым эффектом. Условие, без которого цепочка не работает, в презентации записано так: «Один словарь показателей · один источник данных · один ответственный за каждую цифру».

Отчёты Устименко предлагает считать продуктом финансовой службы, у которого есть пользователи. «Я финансистам говорю: у вас должно быть максимум пять дашбордов. Хотите сделать шестой — удалите один. Если есть отчёт, которым никто не пользуется, его надо удалить». Как устроены сами отчёты и в каком порядке их строить — в статье «Управленческая отчётность».

Деньги отдельно от прибыли: прогноз на 13 недель

У финансистов, объясняет Устименко, несколько контуров управления. Прибыль — про экономику, ликвидность — про деньги, и смешивать их нельзя. «Если у компании денег не хватает — а в России сейчас, мне кажется, таких большинство, — управление ликвидностью как отдельный контур очень важно. Этим должны заниматься разные люди».

В контур входят три вещи.

• Календарь платежей на 13 недель — детальный план движения денег по дням или неделям, где видны все поступления и платежи и видно, хватает денег или нет.
• Прогноз денег на год — к середине года он становится прогнозом на полтора: текущий год плюс следующий.
• Стресс-тест — договорённость о действиях до того, как случилась беда.

О стресс-тесте он говорит подробнее. «Если видим, что денег хватает на три месяца, а через три месяца случится что-то плохое, мы должны заранее сесть с генеральным директором и договориться, что делаем первое, второе, третье. В идеале договариваться о действиях заранее, до того, как это случилось».

Почему контуры нельзя смешивать, он показывает на примере. «Я работал в компании с очень большим долгом, где всё время не хватало денег. Дошло до того, что казначейство фактически управляло бизнесом. Решения о том, кому платить и кому не платить, были важнее экономики компании. Решения принимались в ущерб прибыли».

Для образовательного бизнеса в презентации есть три отдельные оговорки: предоплата — ещё обязательство, рассрочка — ещё кредитный риск, продажа — ещё не выручка.

Рост — после доказанной юнит-экономики

«Юнит-экономика — самая понятная история для предпринимателя». Очень хорошо, говорит Устименко, если её можно считать по когортам и видеть, чем новые когорты отличаются от старых. Запускать и закрывать продукты стоит на этих данных.

Масштабировать, по его правилу, можно при трёх условиях.

• Маржинальный доход когорты положителен.
• Срок окупаемости стоимости привлечения помещается в ликвидность.
• Следующая когорта не хуже предыдущей.

Финансовая модель: драйверы и три сценария

«Я считаю, что детальные, очень подробные финмодели — зло». У финансистов есть избитая фраза «Excel всё стерпит», напоминает он. «Генеральный директор говорит: нам в следующем году нужны такие-то показатели, посчитайте мне под это бизнес-план. Я на сто процентов уверен: любой грамотный финансист, который умеет пользоваться Excel, любую цифру превратит в финансовую модель. И сделает такой файл, что человек со стороны неделю будет разбираться, что в нём происходит».

Его вариант — драйверная модель. «В любом бизнесе есть пять-семь ключевых драйверов, которые влияют на результат. Модель нужна, чтобы связать их формулами с финансовым результатом и увидеть, куда нас приводит изменение каждого из них с точки зрения денег». Для образования это трафик и лиды, конверсия, средний чек и скидка, график оплат, возвраты и дефолты, ёмкость и стоимость обучения, повторные продажи.

Вторая часть модели — развилки. Сценарий отличается от сценария существенным параметром, который влияет на драйвер бизнеса, и таких развилок обычно немного. «Был случай: после встречи с акционерами мы за три дня посчитали, по-моему, пятнадцать сценариев. Это перебор». В презентации сценариев три — базовый (управляем), стрессовый (защищаем деньги) и сценарий роста (финансируем узкое место). Третья часть — договорённость о действиях. «Выручка упала в два раза, возник кассовый разрыв — сразу обсудить, что делаем и в какой момент».

Кто решает, куда пойдут деньги

«Финансового директора часто воспринимают как человека, который раздаёт деньги». На столе у Устименко лежит монетка из поездки, на одной стороне написано «дать», на другой «не дать». «Когда ко мне приходят люди, я её подбрасываю. Но на самом деле так не работает. Деньги принадлежат собственнику и компании. CFO — модератор процесса, который помогает принимать решения, куда эти деньги направить».

Мешает этому, по его опыту, три вещи. Акционер приходит с идеей и просит сделать её приоритетом. Влиятельный топ-менеджер каждый день продвигает свою тему у генерального директора. Инициатив сотни, и разобраться, куда направить ресурс, невозможно. Причём ресурс — это часто время команды.

Порядок решения у него из четырёх шагов. Сначала вопрос, как идея поддерживает стратегию. Потом экономика: посчитали, оценили. Третий шаг — «не отдавать сразу всю котлету»: проверить на маленьких бюджетах и масштабировать то, что работает. Четвёртый Устименко вынес из роуд-шоу медицинской компании, когда встречался с американскими и британскими инвесторами. «На всех встречах звучал вопрос lessons learned — какие уроки. Не только про хорошее, но и про плохое: что сделали, чему научились. Хорошая практика — каждый раз задавать себе этот вопрос».

Решения о деньгах финансовый директор не принимает. Выбирает генеральный директор или коллегиальный орган. Сделки менеджмент в одиночку не решает никогда — это уровень акционеров или совета директоров.

Дивиденды: контур капитала

Главную проблему небольших компаний с дивидендами Устименко видит в смешении контуров. «Дивиденды — контур капитала. Это не прибыль и не экономика. Решение, реинвестировать прибыль или забрать её, потому что вкладывать некуда и выгоднее разместить в другом месте, — это управление капиталом».

Работать с дивидендами он советует через политику. «Заранее договориться, при каких условиях, в каком объёме и как часто компания выплачивает дивиденды. Договориться на берегу. Очень плохая история, когда владелец внезапно приходит и говорит: я хочу дивиденды». Пример политики из его выступления: 50 % чистой прибыли после налогов, амортизации и процентов банку распределяется акционерам, 50 % остаётся на инвестиции, и компания строго следует правилу, какой бы ни был финансовый результат.

Регулярные изъятия собственника, которые проводятся как обязательный расход, он считает тем же смешением контуров. «Собственник, который каждый месяц приходит и забирает деньги, даже под хорошим предлогом, вмешивается в операционную деятельность. Он забирает ответственность у команды, у генерального директора, у финансового директора». Для менеджмента это сигнал, что собственник своё забрал и дальше можно не стараться. «Любое смешение личного с корпоративным вредно для компании и плохой пример для команды».

Ближе ему обратный пример. Владелец одной из компаний, где он работал, был богатым человеком с прибыльным бизнесом и при этом не платил себе зарплату и не покрывал за счёт компании личные расходы. Сначала компания выполняла бизнес-план и зарабатывала прибыль, потом он распределял себе свою часть.

Ранние сигналы

«Проблема с отчётностью в том, что она всегда постфактум». Даже если предварительный отчёт о прибылях и убытках готов на третий-пятый день месяца, он про прошлое. Поэтому рядом нужна система раннего предупреждения — дашборды и метрики, по которым видно, куда движется компания, до закрытия периода.

Метрики зависят от бизнеса. В онлайн-образовании чаще всего это лидогенерация, конверсии и оперативный отчёт о продажах. Глубже — юнит-экономика с еженедельным срезом и, конечно, деньги. В компании Устименко считают run-rate — прогноз результата на месяц и до конца года исходя из сегодняшних цифр.

Сигналы связаны с моделью. «Когда делаем драйверную модель, мы определяем пять-семь ключевых индикаторов, от которых зависят развилки. И заранее договариваемся, как действуем в каждом случае». Так же он понимает и управление рисками. «Карта рисков — это ответ на вопрос, что мы делаем, если это случилось. Желательно договориться заранее».

Когда финансовый директор нужен бизнесу

Чёткого порога по выручке Устименко не называет. «Мне кажется, нет какой-то границы. Просто не каждая компания может себе позволить сильного CFO. Должна накопиться критическая масса задач».

Ориентиры по деньгам он дал такие. Для компании с выручкой 500 млн — 1 млрд ₽ скорее подойдёт хороший финансовый менеджер или финансовый бизнес-партнёр, по рынку это около 500 тыс. ₽ в месяц. Нанимать на такой бизнес финансового директора его уровня, по его словам, нет смысла: не окупится. Опытному человеку в маленькой роли будет тесно, и он начнёт смотреть на сторону или пытаться заменить собой кого-то ещё. В крупных корпорациях на этих позициях получают 3–5 млн ₽ в месяц. Есть и промежуточный вариант — частичный (fractional) финансовый директор, который работает одновременно в нескольких компаниях.

Что собственник получает от сильного финансового директора, Устименко описывает четырьмя словами.

• Предсказуемость. «CFO может сделать так, что собственник будет чувствовать больше предсказуемости и больше комфорта по отношению к бизнесу».
• Свобода собственника. Финансовый директор освобождает его от того, во что иначе пришлось бы погружаться самому.
• Масштабируемость. Меньше ручных решений, больше автоматизации, эффективности и скорости.
• Капитализация. Бизнес хорошо зарабатывает, но рынок его не видит. Приходит финансовый директор, делает отчётность по МСФО, выпускает облигации или готовит IPO, и бизнес становится прозрачным для инвесторов. «Когда я пришёл в медицинский бизнес, у владельца всё было хорошо. Ему нужен был человек, который наведёт марафет, чтобы компании все с удовольствием давали деньги».

Проверить кандидата собственнику, который сам не финансист, по его словам, можно правильными вопросами. Спросить, как он строит финмодель и что думает о ней, как добивается одной версии правды, как принимаются решения о деньгах. И обязательно навести справки. «Я сам прежде, чем с кем-то работать, всегда навожу справки о человеке, о его репутации, о том, как он принимает решения. И в обратную сторону это абсолютно взаимно».

Чем финансовый директор отличается от главного бухгалтера

Главный бухгалтер отвечает за учёт и отчётность перед государством: налоги, первичные документы, бухгалтерский баланс. Финансовый директор отвечает перед собственником за управленческую картину и решения, которые из неё следуют. В небольшой компании обе роли иногда совмещает один человек.

По модели четырёх ролей разница видна так же. Главный бухгалтер у Устименко — пример хранителя. Оператор, стратег и катализатор к бухгалтерии не относятся.

Ещё одно различие — в том, как финансовый директор ведёт споры. «Самая главная роль CFO — быть арбитром и переводить споры в экономику». Посчитать всё за всех финансовая служба не может, поэтому задаёт систему координат: как считаем, на какие метрики смотрим, как принимаем решения. «Любой коммерческий руководитель должен уметь считать». Личное мнение у финансового директора тоже есть. «Я могу верить, что надо тратить деньги на бренд. Но как CFO я не участвую в дискуссии с этих позиций. Я говорю: вот наши цели, вот стратегия, вот ресурсы — давайте посчитаем, сравним варианты и договоримся о приоритетах».