Управленческая отчётность: до какого размера хватает экселя и как она устроена дальше

Управленческая отчётность это система сигналов, по которым видно, что в компании происходит с деньгами, и когда пора идти искать причину. Начинается она с трёх отчётов в таблице, и таблицы хватает надолго. В моей компании эксель работал примерно до миллиарда выручки.

Зачем она нужна собственнику

Обычно про отчётность рассказывают, из чего она состоит. Вот отчёт о движении денег, вот о прибылях и убытках, вот баланс. Состав важен, и всё же начинать стоит с другого вопроса.

Цифры в компании работают как система сигналов, которая помогает команде вовремя реагировать и искать причины. Падает выручка, идёшь смотреть, что случилось. Расходы на маркетинг летят вверх, идёшь туда же. Просел понедельник, а он у нас самый крупный день по объёму, значит причину надо понять сегодня.

Отсюда правило, которым я проверяю любой отчёт. Отчёт, по которому никто не идёт искать причину, можно не собирать.

Три отчёта, с которых всё начинается

Базовый набор одинаковый у всех и спорить тут не о чем. Движение денежных средств показывает, что происходит с деньгами физически. Отчёт о прибылях и убытках показывает, зарабатывает компания или нет, независимо от того, когда деньги пришли. Управленческий баланс показывает, из чего компания состоит и кому что должна.

Этого набора достаточно надолго.

Сколько живёт эксель

Долго. По моему опыту примерно до миллиарда выручки, и оценка эта приблизительная, потому что порог зависит от количества юрлиц, направлений и людей, которые вносят данные.

Качественный скачок случился, когда в компании появился финансовый директор. Произошло это тоже примерно на миллиарде, и он начал собирать нормальную отчётность.

Два порога сошлись в одну точку, и это единственный ориентир по размеру, который я могу дать честно. Нормальная отчётность появляется вместе с человеком, для которого она основная работа. Сервис и шаблон этого не заменяют.

Сегодня это строится быстрее

Миллиард из моей истории относится ко времени, когда каждую выгрузку делали руками. Сейчас порог стоит заметно ниже.

Я вижу несколько компаний с выручкой в 200, 300 и 500 миллионов в год, которые уже полностью автоматизировали свою отчётность. Они собрали собственную инфраструктуру из доступных инструментов, настроили автоматические выгрузки из систем и добавили к этому нейросети. Эксель как ежедневная работа исчез у них целиком.

Разница здесь в том, откуда берутся данные. Когда выгрузки сводит человек, объём работы растёт вместе с компанией и упирается в количество рук. Когда выгрузки сводятся сами, настройка делается один раз и дальше живёт.

Насколько именно сдвинулся порог, зависит от количества источников данных и от того, есть ли в компании человек, готовый эту инфраструктуру собрать.

Через сколько дней цифры должны быть на столе

Единственная измеримая норма в этой теме связана со сроком закрытия месяца.

APQC на выборке из 2 300 организаций получила медиану в шесть календарных дней, у лучших компаний 4,8 дня, у худших десять. Данные 2017 года, и это стоит держать в голове: с тех пор выгрузки стали автоматическими, а привычки закрывать месяц медленно никуда не делись.

Проверить себя можно так. Если результат месяца вы узнаёте от бухгалтера и позже середины следующего месяца, отчётности у вас пока нет, есть бухгалтерский учёт.

Почему в интернете про это пишут путано

Я посмотрел, что выдаёт поиск по этой теме. Пять материалов из первой десятки написаны сервисами учёта и финансовыми компаниями. Все объясняют одно и то же. Что такое три отчёта, что в каждом лежит, дальше предложение своей услуги.

Такой текст не врёт. Он отвечает на вопрос человека, который ещё ничего не считает. Компании, которая уже выросла, он не даёт ни срока закрытия месяца, ни ответа на вопрос, сколько отчётов должно быть и чем они отличаются друг от друга.

Контуров три

Здесь главная путаница темы. В интернете пишут про управленческую отчётность как про один документ, а на практике их несколько, и они отвечают на разные вопросы.

У меня в холдинге их три. Первый уходит акционерам, второй и третий живут внутри.

План в первых двух контурах приходит из одного места, из годового бюджета, а он собирается под стратегию. Без этой рамки сравнивать факт не с чем, и отчётность превращается в констатацию.

Попытка собрать всё это в одно место заканчивается документом, который не читает никто.

Как устроен отчёт для акционеров

Двенадцать страниц. Первые три это то, что читают, остальное приложение, куда идут за деталями.

Страница первая, сводка. Семь строк по компании целиком, каждая в трёх колонках, факт месяца, план месяца и процент выполнения. Рядом то же самое нарастающим итогом с начала года.

Под таблицей текстовый блок с ключевыми событиями месяца. Три-четыре пункта про то, что случилось: сокращение штата и сумма компенсаций, крупная разовая рекламная интеграция и её стоимость, ход внедрения нового продукта в цифрах.

Этот блок делает половину работы всего отчёта. Цифра в таблице показывает отклонение, а текст рядом объясняет, откуда оно взялось. Без него первые двадцать минут любого обсуждения уходят на выяснение, что вообще произошло.

Страница вторая, по бизнес-единицам. Каждая единица холдинга строкой, и по ней два показателя с их изменениями.

Такая же таблица идёт нарастающим итогом с начала года.

Дальше приложение, и главное в нём это полный отчёт о прибылях и убытках. Сверху вниз, от оборота до остатка денег, со всеми расходными статьями по дороге.

Колонок в настоящем документе больше, здесь их шесть для читаемости. В работе стоят факт месяца, тот же месяц год назад, изменение год к году, предыдущий месяц, изменение месяц к месяцу, план месяца, выполнение плана, и всё то же нарастающим итогом с начала года. Двенадцать колонок на строку.

Ниже весь этот список повторяется ещё раз, целиком в процентах от продаж. Абсолютные цифры показывают масштаб, доли показывают, что происходит со структурой расходов.

Две справочные строки внизу стоят отдельно от логики отчёта. Реклама и фонд оплаты труда это две самые крупные и самые управляемые статьи, и их выносят наверх, чтобы не искать внутри коммерческих и административных расходов.

Что лежит в приложении дальше. Тот же отчёт о прибылях и убытках отдельно по стране и консолидированно по холдингу. Рентабельность направлений, где каждое направление стоит колонкой, а строки это продажи, возвраты, коммерческие расходы, продукт и рентабельность. Ключевые статьи баланса, а именно деньги, задолженность по займам, налоговый резерв и рабочий капитал, с изменением к прошлому месяцу и с начала года.

И три страницы с графиками, про которые стоит сказать отдельно.

Графики отвечают на другой вопрос, чем таблицы. Таблица говорит, сколько получилось. График говорит, куда это идёт. Из двух чисел тренд не читается, поэтому кривые в отчёте длиннее года.

Первая такая страница это операционные метрики, четыре пары кривых. Активная аудитория рядом с объёмом потреблённого контента. Средний чек рядом со стоимостью привлечения клиента. Доля коммерческих расходов рядом с долей расходов на продукт. Доля фонда оплаты труда рядом с долей административных расходов. Показатели стоят парами сознательно, потому что поодиночке каждый из них можно улучшить во вред второму.

Справа от кривых три крупные плашки с текущим значением и изменением к прошлому году: сколько платных клиентов, сколько сделано работы и сколько людей в компании. Это то, что запоминается с одного взгляда.

Вторая и третья страницы это столбики оборота за четырнадцать месяцев, сначала в разрезе брендов, потом в разрезе направлений. Справа от каждой стоит изменение к прошлому году по каждому бренду и каждому направлению отдельно.

Владелец читает семь строк первой страницы и текст под ними. Всё остальное лежит ниже для того, кто спросит.

Что даёт дневной контур

Ежедневный отчёт нужен ровно для того, чтобы сигнал приходил вовремя.

Внутри него поступления разложены по дням с иерархией год, квартал, месяц, номер недели, день, и дальше по странам, бизнес-единицам и юрлицам. Расходы разложены так же, по группам и по департаментам. Отдельно лежат остатки на конец каждого дня, план и факт на год вперёд помесячно, сравнение по годам.

Смысл дневного разреза в недельном профиле. У выручки есть свой ритм, у нас понедельник самый крупный день, и просадка понедельника читается как сигнал сразу. В месячном отчёте она растворится и не будет видна вообще.

Разрез, который заканчивается на человеке

Третий контур считает рентабельность, и устроен он как воронка сверху вниз, от направления к факультету, дальше к линейке, к курсу и к продюсеру.

По каждой строке идут оборот, выручка, число оплат, средний чек, стоимость привлечения, коммерческие расходы, реклама, партнёрские отчисления, маржа, расходы на продукт и рентабельность в деньгах и в процентах.

Важно тут место, где разрез обрывается. Он доходит до имени человека, который отвечает за продукт. Отчётность, которая доходит до направления и там останавливается, отвечает на вопрос «что происходит». Отчётность, которая доходит до человека, отвечает на вопрос «с кем об этом разговаривать».

Ещё одна деталь. В названии этого отчёта стоит номер версии, сейчас пятая. Управленческая отчётность это живой продукт, который переписывают по мере того, как меняется бизнес.

Что общего у всех трёх

Принципы, которые видно, если положить три документа рядом.

• Ни одна цифра не стоит в одиночку. У каждой минимум три сравнения, это план, прошлый год и предыдущий месяц
• Абсолютные значения и проценты от продаж идут парой. Второй блок таблицы дублирует первый в долях
• Одна страница сводки, всё остальное в приложении
• Текст рядом с цифрами. Блок ключевых событий объясняет, откуда взялось отклонение, до того как об этом спросят
• Операционные метрики живут в том же документе, что и финансовые
• Таблицы и графики делят работу. Таблица отвечает, сколько получилось, график отвечает, куда это идёт
• Горизонт назад минимум год. Тренд видно только на длинной кривой, на двух точках его нет
• Связанные показатели стоят парами. Средний чек рядом со стоимостью привлечения, фонд оплаты труда рядом с административными расходами

Первый принцип стоит показать отдельно, потому что именно он отличает отчёт от справки. Одна строка в отчёте живёт вот так.

Девять значений вместо одного. Цифра сама по себе не говорит ничего, смысл появляется в сравнениях вокруг неё.

С чего начать, если ничего этого нет

Порядок примерно такой. Сначала три базовых отчёта в таблице и зафиксированная дата закрытия месяца, к которой все привыкают. Потом автоматические выгрузки, чтобы сведение перестало быть ежедневной ручной работой. Потом дневной разрез по деньгам, потому что именно он даёт сигналы вовремя. Потом рентабельность в разрезе того, что вы продаёте, с доведением до ответственного человека. И где-то на этом пути появляется финансовый директор, после которого отчётность становится нормальной.

Сроки тут длиннее ожидаемых. Формализованная отчётность строится несколько кварталов, и бросают её обычно после второго цикла сбора, когда первый энтузиазм кончился, а привычки ещё нет.

Что остаётся

Управленческая отчётность существует ради одной вещи. Вовремя заметить отклонение и пойти разбираться, пока оно маленькое.

Всё остальное, включая количество отчётов, глубину разрезов и выбор инструмента, следует из одного вопроса. По какой цифре в вашей компании кто-то действительно встаёт и идёт выяснять причину.

Про то, почему цифры это первая из четырёх опор, без которых компания не работает без собственника, я разбирал в статье бизнес без владельца. Про то, почему внедрение таких систем занимает год и на чём буксует, есть отдельный материал про управление изменениями.

Дмитрий Крутов

Сооснователь и модератор клуба

Был генеральным директором Skillbox десять лет: построил компанию с нуля до оборота 14 млрд ₽ в год и команды в три тысячи человек. В журнале клуба разбирает то, что прошёл сам, — рост, прибыль, команду и то, что первым ломается на масштабе.