Первая задача, которую я решал в Яндексе в 2008 году

Это были линейные сотрудники, с очень небольшими зарплатами и я их собеседовал дюжинами. 

На первое мое такое собеседование пришла моя начальница, на секунду, руководительница департамента всея маркетинга Яндекса, Лена Колмановская.

Я подумал, ну правильно, я тут новенький, мало ли кого я набираю. 

На второе мое собеседование она тоже пришла. И на третье. На четвертое. На пятое.

Я не выдержал: *— Лен, мне безусловно приятно, что ты столько внимания уделяешь моему проекту и участвуешь в каждом собеседовании, но блин, у тебя нет важнее дел, чем сидеть на рутинном собесе? Ну ты ж по первым двум могла составить мнение, какие вопросы я задаю, как отбираю и либо остаться этим довольным, либо объяснить мне, что не так. — Саш, понимаешь, я вообще ничего не понимаю в тех вопросах, которые ты задаешь и я сижу там не для этого. — ???  — Я просто смотрю на человека и его ценности. И понимаю, он наш или нет. — … <Мозг взорвался> * Я бы мог сказать, что я удивился в тот момент, но я реально не удивился, а охренел. Это был мой первый опыт (за 20 лет трудового стажа) лобового столкновения с системным подходом к корпоративной культуре.

До этого, и в своем бизнесе и в найме, я считал корпоративную культуру набором благих намерений, что-то вроде «морального кодекса строителя коммунизма».

Что я понял за время работы в Яндексе.

1. Носителем корпоративной культуры являются все сотрудники, нельзя выделить должность и назначить ее ответственной.

2. Корпоративная культура = ценности основателей компании. Какие основатели, такая и культура. (Потом я это пересмотрел немного). 

3. Если какой-то пункт корпоративной культуры тебе кажется благим намерением, а не руководством к действию это можно проверить. 

Про последний пункт отдельно поговорю. 

Ну, например, в практически любом банке, в своде правил будет написано «мы открытые, честные и даем прямую обратную связь».

Но наметанным глазом сразу видно, какая доля коммуникаций происходит под ковром, а какая в открытую.

И вот, уже в Skyeng, когда мы писали наши принципы, я задумался, а как я понимал в Яндексе, что это реальные правила жизни, а не красивые слова? 

Ответ пришел моментально: ценности компании в Яндексе являлись аргументом в споре. 

То есть ты, например, говорил «это решение уменьшит счастье пользователей, потому что Х» и оппонент не смотрел на тебя с недоумением типа «че это еще за херня» или сочувствием «перетрудился, малахольный, экую блажь несёт». 

Нет, этот аргумент останавливал кого угодно и заставлял оправдываться. 

Это - действующая ценность, она реально работает.

Спустя годы, в Skyeng, мне приходилось уже думать о корпоративной культуре, а не просто пользоваться ее благами. 

(Окончание тут)

(Окончание, начало тут)

Что я понял за годы работы в Skyeng.

1. Зачем вообще нужна корпоративная культура: для меня это то, как сотрудник поступает в отсутствии должностных инструкций.  Иными словами, это нравственный императив Канта, когда поступки и намерения совпадают.  Ровно по этой причине, культура ест на завтрак стратегию.

2. Корпоративная культура есть в любой компании. Вообще в любой.  Разница может быть — она прописана или она понятийная, она истинная, или она декларативная, она складывается стихийно или основатели компании понимают почему надо ею управлять.

3. Ценности фаундеров наследуется в ценности компании, но не менее важны стратегические цели основателей и они будут сильно влиять на корпоративную культуру. 

Тоже про это хочу подробнее поговорить. Если посмотреть на первые два релиза ценностей скаенга, то можно увидеть, что глубинно под ними лежит одна цель. 

Скорость. 

До войны нашей главной метрикой была капитализация. А она зависела от темпов роста. А это скорость. 

Мы учились и учили говорить «я ошибся» и хвалили за это, потому что это скорость, Fail fast, learn fast. 

У нас ценится самоходность? Это скорость. 

Мы стремимся к атомизация команд и поэтому ценим фулстечность? Это скорость. 

Мы нанимаем тех, кто сильнее нас? Это скорость. 

То есть, если вычленить общее и глубинное основание у основателей, то построить органичные принципы будет легко.

4. Проверить, насколько написанное буллшит, а насколько реальность можно наблюдая за ростом сотрудников внутри компании. 

Поясню.

Когда компания стала настолько большой, что не было никакой возможности понять, что в ежедневной рутине происходит на нижних уровнях менеджмента, я опять задумался, как бы проверить, насколько мы делаем, что проповедуем. 

И тогда я взял несколько человек, кто сделал за последний год на тот момент карьеру внутри компании и посмотрел чуть более пристально над тем, как они себя ведут. 

Иными словами, я пытался понять, как поступают люди, которых компания промоутирует внутри себя и насколько это соответствует нашим декларациям.

5. Все эти ревью имеют одно «небольшое» ограничение: люди не всегда говорят правду. И это я дипломатично выражаюсь. 

Нужен шорт-кат, «прокол» в самый низ, чтобы понимать, что происходит на уровне линейных сотрудников и преподавателей. 

6. Не надо всерьез и глубоко заниматься корпоративной культурой, пока ты не нашел PMF, product market fit.

Впервые опубликовано в телеграм-канале клуба