Конфликт в команде: что делать собственнику, когда ссорятся руководители

Конфликт в команде на уровне руководителей почти никогда не про характеры. Двое сильных людей спорят за бюджет, за право вести проекты роста и за то, кто виноват в невыполненном плане. Лечится это устройством самой компании.

Про какой конфликт здесь речь

Речь про компанию, где есть несколько руководителей со своими направлениями, бюджетами и планами. Ссорятся здесь люди, каждый из которых отвечает за результат и у каждого из которых своя правда.

Такой конфликт устроен иначе, чем описано в учебниках. Стадии эскалации и типы личности тут объясняют мало.

Сколько это стоит

Единственное исследование с методологией, которое удалось найти, британское. Служба Acas в мае 2021 года опубликовала отчёт «Estimating the costs of workplace conflict», авторы профессор Ричард Саундри и профессор Питер Уррин, данные собраны до марта 2020 года.

Конфликты обходятся работодателям Великобритании в 28,5 миллиарда фунтов в год. Это больше тысячи фунтов в расчёте на одного работника. Около десяти миллионов человек ежегодно сталкиваются с конфликтом на работе, больше половины из них испытывают стресс, тревогу или депрессию.

Дальше самое интересное для нас. Примерно 900 тысяч человек взяли из-за конфликта больничный, почти 500 тысяч уволились сами и больше 300 тысяч были уволены.

Переносить эти суммы на российский рынок нельзя, и я этого делать не буду. Ценность цифр в другом. Конфликт принято считать чем-то неизмеримым, а он измеряется больничными и увольнениями, и их можно посчитать в своей компании.

Из-за чего ссорятся руководители

У меня в компании конфликтовали за бюджет, за проекты роста и за причины невыполнения планов. За годы работы список почти не менялся.

Первые две строки это спор о приоритетах. Ограниченный ресурс распределён так, что выиграть можно только за счёт соседа, и система сама ставит двух сильных людей в это положение.

Третья строка стоит отдельно и она опаснее. Спор о причинах неудачи это спор о том, кого считать виноватым. Фактов в таком споре обычно не хватает обеим сторонам, зато обе стороны в нём заинтересованы лично.

Почему это доходит до собственника

На разборах я вижу один и тот же рисунок.

Собственник забирает на себя принятие ключевых решений. В компании с выручкой около миллиарда он часто остаётся одним из сильнейших экспертов в своей команде и привык тушить пожар самостоятельно. За годы такой работы никто не описал, как команда действует в сложной ситуации. Что происходит, когда выручка перестала расти. Что происходит, когда план не выполнен. Кто собирает данные, кто принимает решение и в каком порядке.

Протокола нет, поэтому любой спор о приоритетах или о причинах неудачи обязан дойти до владельца. Другого способа его закрыть в компании просто не построено.

Это та же ловушка, из-за которой не получается выйти из операционки. Рутина передана, а нестандартные случаи остались наверху, и конфликт между руководителями это самый нестандартный случай из возможных.

У команды нет права на ошибку

Люди боятся ошибиться, потому что понимают две вещи. Бюджета на ошибку у них нет, и правил обсуждения ошибок тоже нет.

А ошибка плюс разбор ситуации плюс рефлексия дают рост и развитие. Проблема в том, что лидер часто не проговаривает это как норму. Что ошибаться можно, и важно делать из ошибок выводы и двигаться дальше.

Пока такой нормы нет, признать ошибку опасно. И спор о причинах невыполнения плана превращается в поиск виноватого, потому что единственный способ защититься это доказать, что виноват кто-то другой.

Спор о причинах неудачи упирается в цифры

Отдельно стоит сказать про третью причину, потому что она лечится иначе, чем первые две.

Разговор о том, почему не выполнен план, возможен только при общих цифрах. Когда у коммерческого директора своя выгрузка, у маркетинга своя, а у финансов третья, спор уходит в выяснение того, чьи данные правильные. Такой спор не закрывается никогда, потому что каждая сторона искренне права внутри своей таблицы.

Общая управленческая отчётность убирает половину предмета для ссоры. Оставшаяся половина это уже разговор по существу, и вот его вполне можно вести без собственника.

Что я делал, когда приходили двое

Я предлагал им договориться самим. Вслух это звучало примерно так.

Сейчас важно, чтобы вы говорили сами и нашли решение, потому что я не могу вам в этом помочь. Я не знаю, как правильно действовать в этой ситуации. Вы, как профессионалы, должны найти решение и предложить его мне.

Здесь важна вторая фраза. Признание, что я действительно не знаю, как правильно, работает лучше любой формулы про делегирование. Пока владелец делает вид, что ответ у него есть и он просто хочет, чтобы люди дошли до него сами, все это чувствуют и ждут подсказки.

Собственник, который берётся рассудить двоих, забирает конфликт себе. Дальше к нему приходят с каждым следующим спором, потому что роль арбитра один раз согласована и всех устраивает. Предложение договориться самим возвращает решение туда, где есть контекст.

Заодно это проверка обоих. Люди, которые не могут договориться между собой по рабочему вопросу, вряд ли поведут вместе общий проект.

Ценности и большая цель как рабочий инструмент

Второе, к чему я обращался, звучит пафосно, пока не увидишь, как это работает.

Мы строим большую компанию, лидера рынка, компанию номер один. Напоминание об этом переводит разговор из плоскости «чей бюджет» в плоскость «что нужно, чтобы мы туда дошли». Спор при этом не исчезает, он меняет систему координат, и в новой системе выигрыш одного за счёт другого перестаёт быть выигрышем.

Так же работают ценности, если они сформулированы и живут. У нас профессионализм включал в себя допущение другого мнения и способность к рефлексии. Это даёт простую опору в разговоре. Человек, который отказывается слышать вторую версию, нарушает договорённость всей компании о том, как мы работаем.

Ценностный план организации в такой ситуации перестаёт быть текстом на стене. Он становится тем, на что можно сослаться, когда спорят двое сильных людей и оба формально правы.

Когда договориться не получается

Таких ситуаций было много, и тут я старался создать условия для взаимодействия. Подключал третьего человека, в зависимости от того, о чём спор.

Логика простая. У спора есть содержание, у содержания есть функциональный владелец, и разговор двоих превращается в разговор троих. Третий приносит с собой данные и рамку, а решение остаётся у тех, кто отвечает за результат.

Иногда меня всё равно утягивали в принятие решения. Я не идеальный.

Что стоит построить заранее

Из всего перечисленного складывается довольно короткий список.

Протокол сложной ситуации. Записать заранее, что делает команда, когда выручка перестала расти или план не выполнен. Кто собирает факты, за какой срок, кто участвует в разборе и кто принимает итоговое решение. Такой документ на страницу снимает половину будущих споров, потому что спорить становится не о чем.

Правила распределения ограниченного ресурса. Бюджет и право вести проекты роста это то, что делят всегда. Понятный порядок распределения превращает конфликт в процедуру.

Норма отношения к ошибке. Проговорённая вслух и повторённая несколько раз. Ошибаться можно, не разобрать ошибку нельзя.

Названный третий. Заранее понятно, кто подключается к спору про деньги и кто к спору про людей.

Ценности, сформулированные и живые. С допущением другого мнения внутри. На них можно опереться, когда оба спорящих правы.

Что остаётся

Конфликт двух сильных руководителей работает как сигнал. Он показывает место, где компания не договорилась сама с собой про приоритеты, про ресурсы или про отношение к неудаче.

Собственник, который разбирает каждый такой конфликт лично, чинит следствие и оставляет причину на месте. Работа тут другая, и она скучнее. Построить конструкцию, в которой спор решается без него.

Про то, что должно быть построено, чтобы компания работала без собственника, я разбирал в статье бизнес без владельца. Про цифры, на которых строится разговор о невыполненном плане, есть материал про управленческую отчётность.