Масштабирование бизнеса: пять моделей роста и цена каждой

Масштабирование бизнеса это рост выручки без пропорционального роста затрат и участия собственника. Направления описывает матрица Ансоффа, рабочих моделей пять. География, новое направление, франшиза, вертикальная интеграция и рост через людей. Чем дальше от того, что уже есть, тем ниже шансы.

Сразу про порог

Если у вас меньше 100 миллионов выручки в год, эта статья вам скорее навредит. На таком масштабе рост идёт от продаж и от продукта, и любая из пяти моделей ниже съест деньги, которые нужны на другое. Дальше я пишу для владельца компании, которая уже перестала расти сама и у которой есть чем платить за ошибку.

Я построил Skillbox с нуля до выручки в миллиарды рублей. Из моделей ниже я прошёл все пять. Часть из них дала основную часть этого роста, часть закончилась закрытием, и когда я разложил все свои заходы по квадрантам матрицы Ансоффа, обнаружилась закономерность, которую я до этого не видел.

Рост и масштабирование: почему это разные вещи

Компания растёт, когда увеличивается выручка. Компания масштабируется, когда выручка увеличивается быстрее, чем издержки и чем количество часов, которые владелец проводит внутри.

Разница выглядит скучной, пока не посмотришь на неё через свой календарь. Выручка идёт вверх, прибыль стоит на месте, потому что каждый новый рубль приносит с собой своего сотрудника, свою строчку в аренде и свою задачу, которую опять решает собственник. Так работает рост без масштабирования, и он честно оплачивается временем владельца. Поэтому первый вопрос касается устройства компании, а модель выбирается потом.

Матрица Ансоффа: четыре направления роста

Матрица Ансоффа раскладывает рост по двум осям, продукт и рынок, и даёт четыре направления. Проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация. Каждый следующий квадрант добавляет неизвестности, и вместе с ней добавляет цену ошибки.

Игорь Ансофф опубликовал её в статье «Strategies for Diversification» в Harvard Business Review за сентябрь и октябрь 1957 года. Пересказали её с тех пор примерно все, и обычно пересказ на этом и заканчивается.

Полезна она одним. Матрица заставляет назвать вслух, что именно вы собираетесь менять, потому что владельцу свойственно менять сразу всё и называть это одним словом «рост».

Проникновение означает больше выручки из того, что уже есть. Развитие рынка это ваш продукт для аудитории, которой у вас пока нет. Развитие продукта работает наоборот, новая вещь для клиентов, которых вы уже знаете. Диверсификация меняет обе оси сразу, и сам Ансофф называл её самым рискованным квадрантом именно поэтому.

Источник: Igor Ansoff, «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, vol. 35, no. 5, сентябрь и октябрь 1957.

Что вышло у меня по каждому квадранту

Ниже все мои заходы, разложенные по матрице.

Раскладка заняла у меня час и оказалась полезнее, чем сама попытка выбрать модель.

Новое направление: одно слово и три разных риска

Когда владелец говорит «запустим новое направление», он называет одним словом три совершенно разные вещи. У меня в этом слове помещаются четыре запуска из трёх разных квадрантов.

Новые курсы для аудитории, которая уже есть. Люди, купившие один курс, покупали следующий. Продукт как таковой не менялся, менялся каталог внутри него. Это проникновение на рынок, и именно оно дало основную часть пути до 6 миллиардов. Самый скучный квадрант из всех оказался главным источником роста.

Колледж, бакалавриат и магистратура вместе с вузами. Продукт почти тот же, обучение. Аудитория другая. Это развитие рынка, и это сработало.

Детское направление по программированию. Новый продукт и новый покупатель, потому что платит родитель, а учится ребёнок. Это диверсификация, самый рискованный квадрант, и она тоже сработала.

ЕГЭ. Новый продукт для нового рынка, снова диверсификация. Про него отдельно, потому что это единственный случай в списке, где мы закрыли то, что работало.

Практическая мысль отсюда простая. Прежде чем считать деньги на новое направление, стоит потратить час и понять, в каком квадранте оно на самом деле стоит. Слово одно, вероятности разные, и разговор про бюджет до этого разговора бессмысленный.

ЕГЭ: как мы закрыли то, что не успело начаться

Этот случай мне до сих пор забавно вспоминать, и он полезнее остальных.

С ЕГЭ у нас всё получалось. Был выбран лидер направления, была собрана команда, направление жило. За шесть месяцев мы сделали выручку около 20 миллионов рублей и потратили примерно столько же на рекламу, может чуть меньше, плюс расходы на команду. Посмотрели на эти цифры, решили, что заработали мало, и остановили бизнес.

Две ошибки, обе мои.

Первая: мы хотели слишком много и сразу. Вторая, и она дороже: мы не разобрались с сезонностью. Подготовка к экзаменам живёт годовым циклом, спрос там ходит волной, и первые шесть месяцев в таком бизнесе не говорят почти ничего. Мы применили к сезонному направлению горизонт короче его собственного цикла.

Дальше цифра, которая мне самому неприятна. В том же тексте ниже я пишу, что у сильного руководителя результат приходит примерно через шесть месяцев. С ЕГЭ мы остановились ровно на шестом. То есть закрыли направление в точке, где по моему же опыту результат только начинает появляться, и сделали это, глядя на выручку в 20 миллионов у компании с оборотом в 6 миллиардов.

Правильным решением было дать команде ещё одну попытку. Мы сдались.

Отсюда правило, которое я теперь считаю обязательным. Горизонт проверки назначается до старта и назначается по циклу самого бизнеса, а не по вашему терпению. Для сезонного направления это минимум один полный год. Условие выхода, написанное заранее, защищает не только от бесконечного вливания денег, но и от преждевременной остановки, а второе случается чаще.

Платформа для вузов: ставка на чужой спрос и чужой трафик

Платформу мы делали как новый продукт для нового рынка, диверсификация в чистом виде. Не взлетела, и по двум причинам, каждая из которых встречается в других моих провалах.

Первая причина в спросе. Когда с российского рынка ушла Coursera, нам казалось, что освободившийся спрос на вузовские программы закроем мы. Мы не учли, что спросом в большей степени пользовались программы иностранных вузов, а не российских. Ветку с иностранными вузами мы запустить не успели. То есть спрос был, просто не на то, что мы построили.

Вторая причина в трафике. В этом проекте за трафик отвечал партнёр, и партнёр нас подвёл.

Сравните с совместными программами, которые сработали и работают до сих пор. Колледж, бакалавриат и магистратура вместе с вузами решают понятную задачу: диплом государственного образца по востребованной сегодня теме. Спрос там был и есть, и мы его не додумывали.

Разница между этими двумя проектами не в квадранте и не в бюджете. В одном случае мы отвечали на существующий запрос, в другом достраивали гипотезу о том, куда перетечёт чужая аудитория.

География: Бразилия и СНГ

Два выхода в новый рынок, один и тот же квадрант, противоположные исходы. Разбираю их вместе, потому что по отдельности каждый объясняется неправильно.

В Бразилию мы решили идти в 2020 или 2021 году. Закрыли в 2023. Стоило это несколько миллионов долларов, и выручка компании на момент решения была около 12 миллиардов рублей. Сломалось там многое сразу. Поменялась политическая ситуация, поменялась экономическая ситуация в самой Бразилии, и не сложилась команда.

СНГ мы запускали, когда выручка была 3 миллиарда, вчетверо меньше. За первый год этот рынок дал миллиард выручки.

Если бы решала выручка, всё должно было быть наоборот. Бразилия шла с четырёхкратным запасом по деньгам и с гораздо более зрелой компанией за спиной.

Разница была в устройстве команды. В СНГ работала локальная команда, которая занималась только этим проектом. В Бразилии мы людей миксовали, и в этом была ошибка.

Отсюда правило, которое я теперь считаю главным в географической экспансии. Новый рынок не бывает чьей-то дополнительной задачей. Если у проекта нет людей, для которых он единственный, деньги и зрелость компании не спасают.

Внешние обстоятельства при этом были настоящими. Политика и экономика в Бразилии действительно поменялись. Просто выделенная команда переживает такие вещи, а размазанная разваливается на первом же из них.

Франшиза

Франшиза стоит в том же квадранте развития рынка, только новую аудиторию для вас осваивает чужой человек за свои деньги. Вы начинаете владеть стандартом, а точки остаются в собственности других людей.

Мы пытались сделать франшизу в Skillbox, и сразу не получилось. Уперлись в две вещи. Первая это качество: удержать стандарт обучения в чужих руках оказалось сложнее, чем выглядело на бумаге. Вторая это трафик, потому что у франчайзи не получалось приводить студентов, и продукт, который мы им продали, без потока людей просто не работал.

Вторая проблема интереснее первой. Продавая франшизу, вы фактически обещаете человеку, что он справится с вашим маркетингом. Если у вас трафик держится на команде и бюджете, которых у франчайзи нет, вы продаёте ему конструкцию, которая работает только у вас.

Покупки компаний

После шести миллиардов вторым по величине источником роста стали покупки. Мы купили четыре компании: GeekBrains, Skillfactory, школу английского языка и школу рисования и графики. Удачными я считаю две, Skillfactory и школу английского.

В матрицу Ансоффа M&A не помещается вообще. Обе оси у Ансоффа про то, что вы продаёте и кому. Покупка компании оставляет обе эти оси на месте и меняет способ, которым вы по ним движетесь. Вместо того чтобы строить новое направление три года, вы покупаете готовое за деньги и получаете вместе с ним чужую команду, чужую культуру и чужие обязательства.

Две из четырёх это, по-моему, честная доля для этой модели, и она примерно совпадает с тем, что даёт развитие рынка.

Вертикальная интеграция

Вы забираете себе то, что раньше покупали. Производство, логистику, подрядчика, сырьё. В презентации модель выглядит красиво, потому что маржа поставщика переезжает к вам. В работе она забирает оборотный капитал и превращает одну управляемую компанию в две разные, с разной культурой, разной скоростью и разными людьми.

У меня производство было до Skillbox, и это отдельная большая история, которой хватит на собственный текст. Здесь скажу коротко, что смысл появляется поздно и только тогда, когда поставщик стал реальным ограничением роста. Пока он просто дорогой, это повод торговаться.

Рост через людей

Самая недооценённая модель и единственная, которая работает на любом масштабе. Вы нанимаете человека, который сильнее вас в одной функции, и отдаёте ему её целиком.

По матрице это проникновение на рынок, тот же продукт тем же клиентам. Единственный квадрант, который не требует новых денег на новый рынок или новый продукт, и единственный, который упирается в человека, а не в бюджет.

За всё время у меня прижилось около пятнадцати сильных руководителей на топовых позициях. Пять или семь не прижились. То есть примерно семь попаданий из десяти, и это, по-моему, нормальная цифра, которую редко называют вслух.

Из неудачной части получились две цифры, и они оказались полезнее любой теории найма. Ошибка чувствуется через три-девять месяцев. Результат у тех, кто приживался, приходил примерно через шесть.

Обратите внимание на порядок этих чисел. Результат появляется раньше, чем окончательно вызревает ощущение ошибки. Значит, шесть месяцев без результата это уже почти ответ, а следующие три месяца вы обычно тратите на то, чтобы согласиться с тем, что и так видно. Именно эти три месяца стоят дороже всего, потому что за них уходит команда вокруг человека.

Та же шестёрка стоит и в истории с ЕГЭ, только с другой стороны. Направление мы закрыли на шестом месяце, то есть в момент, когда результат по этой логике должен был появиться.

Счёт по квадрантам

Когда я свёл все заходы в одну таблицу, получилось вот что.

Тринадцать заходов это маленькая выборка, и выдавать её за статистику я не буду. Но градиент совпал с тем, что Ансофф написал в 1957 году. Чем дальше от того, что у компании уже есть, тем ниже доля удач.

Первый вывод неудобен для владельца. Самым результативным оказался квадрант, который во всех пересказах проходят за абзац как скучный. Основную часть роста до шести миллиардов дали новые курсы для аудитории, которая у нас уже была, и сильные руководители на функции, которая в компании уже существовала. Ничего эффектного.

Второй вывод важнее первого. Внутри квадранта градиент не работает совсем.

Бразилия и СНГ стоят в одной клетке матрицы, исходы противоположные, и решила их выделенная команда. Детское программирование и ЕГЭ стоят в одной клетке, в самой рискованной, и одно сработало, а другое мы закрыли своим же решением на шестом месяце.

Если посмотреть на всё, что сработало, у него общая черта. Новые курсы опирались на аудиторию, которая уже была. Программы с вузами опирались и на продукт, который уже был, и на понятный существующий спрос. СНГ опирался на команду, которая занималась только им.

А теперь то, что не сработало. Бразилия требовала нового рынка и получила размазанную команду. ЕГЭ требовал терпения длиной в сезонный цикл и получил полгода. Платформа для вузов стояла на гипотезе о чужом спросе и на партнёре, который отвечал за трафик. Франшиза стояла на чужих руках и чужом трафике одновременно.

Последнюю пару стоит рассмотреть отдельно. И платформа, и франшиза сломались в одном и том же месте: в обоих случаях трафик был отдан наружу. Это был единственный элемент, который в нашей компании работал по-настоящему хорошо, и оба раза мы отдали именно его. Модель, которая забирает у вас вашу сильную функцию и передаёт её партнёру, выглядит как масштабирование, а работает как её потеря.

Ансофф считал риск по двум осям, продукту и рынку. Мой опыт добавляет ещё две. Команда, у которой этот проект единственный. И горизонт, назначенный по циклу бизнеса, а не по терпению собственника.

Матрица отвечает на вопрос, куда идти. Собственник на масштабе от ста миллионов застревает на вопросах, кто поведёт и сколько мы готовы ждать. В четырёх квадрантах ответов на них нет.

Масштабирование бизнес-процессов: что ломается раньше денег

На небольшом масштабе компания живёт на людях. Все всё знают, вопросы решаются в переписке, качество держится на том, что собственник замечает ошибки раньше клиента. Это работает до какого-то предела.

При удвоении ломается способ передачи знания. Новый человек в новом городе физически не может спросить вас в коридоре, и становится видно, какая часть компании существовала только в вашей голове. Бразилия показала это в чистом виде: миксованная команда означает, что знание о проекте не собрано ни у кого целиком.

Проверяется это за вечер, если взять последние двадцать решений и посмотреть, сколько из них мог принять кто-то другой при наличии описания.

Как выбрать

Выбор модели редко бывает свободным. Чаще он определяется тем, где у компании сейчас настоящее ограничение.

Ограничение в размере рынка выводит на географию или франшизу. Ограничение в марже выводит на вертикальную интеграцию или на новое направление с другой экономикой. Ограничение в скорости выводит на покупку готового вместо строительства своего. Ограничение в самом собственнике делает все остальные модели бессмысленными до тех пор, пока не начнёт работать рост через людей.

Последний случай я считаю самым частым. Это моя позиция, статистики за ней нет.

Отдельно про то, где вообще искать рост, я написал в статье про точки роста бизнеса. А про ситуацию, когда ограничением оказывается сам владелец, есть разбор выхода из операционки.

План масштабирования: что должно лежать на бумаге до старта

• Квадрант, названный вслух. Что именно меняется: продукт, рынок или и то и другое. Пока это не названо, обсуждать бюджет рано.
• Счёт незнакомого. Сколько новых вещей вы берёте за один раз: новый продукт, новый рынок, новая команда, новый партнёр на ключевой функции. Две это уже много, три это Бразилия.
• Горизонт проверки, назначенный по циклу бизнеса. Для сезонного направления минимум год. Эта строчка защищает от преждевременной остановки, и она нужна не реже, чем условие выхода.
• Имя человека, который будет этим управлять, и ответ на вопрос, что ещё он будет делать параллельно.
• Функция, которую вы не отдаёте наружу. У каждой компании есть одна вещь, которую она умеет лучше рынка. Модель, требующая передать её партнёру, стоит дороже, чем кажется.
• Сумма, которую вы готовы потерять, названная вслух до старта.

Первые три пункта я поставил бы выше остальных, если бы писал этот список до Бразилии и до ЕГЭ.

Этапы масштабирования

Начинается всё с измерения, потому что без управленческого учёта решение принимается вслепую. Этап занимает несколько месяцев и его чаще всего пропускают, поскольку он ничего не добавляет к выручке.

Дальше снимается зависимость текущего бизнеса от собственника. Появляется второй уровень управления, ритм встреч, решения без вас. Здесь работают те же шесть месяцев до результата.

Только после этого имеет смысл пилот. Одна новая единица, одно направление, с выделенной командой и заранее назначенным горизонтом проверки. Тиражирование идёт последним, уже как повторение проверенного.

Что остаётся

Ошибка для меня это норма. Она спутник роста и развития, и список выше это подтверждает с обеих сторон. Новые курсы на свою аудиторию, программы с вузами, детское программирование, СНГ, две удачные покупки, пятнадцать прижившихся руководителей. И рядом Бразилия, ЕГЭ, платформа для вузов, франшиза, две неудачные покупки, пять или семь несостоявшихся топов. Ни одна из неудач не отменила компанию, и каждая стоила денег.

Из всего списка мне до сих пор жальче всего ЕГЭ, и не из-за денег. Там была команда, был лидер, было начало, и не хватило только моего терпения.

Компания редко упирается в потолок рынка. Гораздо чаще она упирается в человека, который её построил, и в то, сколько он готов ждать.