Точки роста бизнеса: где их искать, когда прежние закончились

Точка роста бизнеса это изменение, которое даёт наибольший прирост выручки или прибыли при тех же ресурсах. Искать его принято в новых продуктах и рынках. По моему опыту настоящие точки роста почти всегда внутри компании, на одном из трёх уровней, и самый глубокий из них сам собственник.

Сразу про рамку

Эта статья для владельца компании, которая выросла и остановилась. Прежние источники выручки работают, но больше не прибавляют, и появляется знакомое ощущение, что нужно что-то новое.

Моя позиция простая, и дальше я буду её защищать. Точка роста почти никогда не там, где её ищут. Ищут её обычно снаружи, в новом. Находится она внутри, на одном из трёх уровней: в инструментах, в команде или в самом собственнике. И чем глубже уровень, тем больше роста он даёт и тем меньше желания туда смотреть.

Почему её ищут не там

Когда рост остановился, взгляд владельца устроен предсказуемо. Внутри всё знакомо и потому кажется исчерпанным. Снаружи всё новое и потому кажется перспективным. Из этой оптики рождается стандартный список: новый продукт, новый канал, новый рынок, органика, франшиза.

У списка есть свойство, которое редко проговаривают. Всё в нём позволяет не трогать то, что внутри болит. Поиск роста снаружи часто оказывается формой бегства от проблемы, которая уже известна и неприятна.

Я проверил это на собственных деньгах. Основную часть роста Skillbox до шести миллиардов выручки дали новые курсы для аудитории, которая у нас уже была, при том что искали мы в те годы и новые рынки, и новые продукты. Самый скучный вариант из всех возможных оказался самым доходным, а два самых красивых, Бразилия и платформа для вузов, закончились закрытием. Подробно я разобрал это в статье про масштабирование бизнеса.

Три слоя, в которых лежит рост

За годы разборов и собственных ошибок у меня сложилась простая карта. Настоящие точки роста лежат на трёх уровнях, и уровни не равноценны.

Разберу каждый, снизу вверх.

Слой инструментов: гигиена

Ценообразование, устройство бизнес-модели, воронка от заявки до денег, повторные продажи текущей базе. Понятные вещи, которые при этом часто либо не сделаны, либо годами никем не пересматривались. Я называю этот слой гигиеническим: он не требует озарений, у каждого элемента есть цифра, которую можно открыть сегодня, и почти в каждой компании при первом честном взгляде здесь находится 20–30% роста.

Матрица цен, которую не пересматривали три года. Привлечение, которое оплачено, и заявки, которые теряются на своей стороне. Клиенты, которые купили один раз, и им никто ничего не предложил во второй. Это скучная работа, и именно поэтому она вечно уступает место идее нового рынка.

Но у этого слоя есть потолок. Гигиена возвращает недополученное, она редко удваивает компанию.

Слой команды: кто приносит план

В какой-то момент роста собственник становится узким горлышком. Он физически уже не может один генерировать идеи и решать задачи роста и развития, и с этого момента точка роста компании называется просто: люди, которые сильнее тебя.

Здесь есть последовательность, которую я вывел для себя за годы, и нарушение её порядка стоит дорого. Собственник формирует видение и под это видение собирает команду. Дальше его задача состоит в том, чтобы попросить команду под это видение написать стратегию, удержавшись от соблазна придумать план самому, и в рамках стратегии принести операционные планы: как именно они будут достигать результатов, о которых вы договорились.

Если порядок нарушен и планы придумывает собственник, всё ложится обратно на его плечи. Он остаётся основным драйвером изменений, а значит, остаётся и узким горлышком, только теперь с дорогой командой вокруг.

Проверка этого слоя это один вопрос. Кто, кроме вас, за последний год принёс план, который компания реализовала? Если таких людей нет, ваша точка роста не в маркетинге. Она в найме людей сильнее себя и в готовности отдать им право приносить план.

Слой собственника: самый глубокий и самый недооценённый

Роль собственника это тоже должность, со своими обязанностями, и от того, как они выполняются, зависит всё, что ниже. Насколько он понимает рынок, на котором работает. Насколько знает лучшие бизнес-модели, которые генерируют прибыль и рост в его отрасли и в соседних. Насколько знает конкурентов, которые уже сделали то, что он собирается делать. И обеспечил ли он команду видением, которое позволяет привлекать сильных людей и ставить амбициозные планы.

Этот слой почти никогда не называют точкой роста, потому что он не выглядит как задача. Но именно здесь я чаще всего вижу настоящее ограничение. Компания ищет рост в каналах, а собственник не может назвать три компании, которые уже прошли его путь, и не понимает, чем их бизнес-модель отличается от его собственной. Видения нет, значит, сильные люди не приходят, значит, план приносить некому, значит, всё держится на владельце, и круг замкнулся.

При этом слой собственника развивается быстрее остальных. Насмотренность набирается за месяцы: разговоры с теми, кто на два-три шага впереди, разборы чужих бизнес-моделей, честное изучение конкурентов. Дороже всего здесь стоит готовность признать, что учиться есть чему. Время найдётся.

Новые точки роста бизнеса: как проверять кандидата

Слово «новые» в этом запросе обычно означает надежду, что есть источник роста, о котором компания ещё не думала. Практика скромнее: новых типов точек роста не появляется, появляются новые данные о старых.

Проверка кандидата это три вопроса. Сколько это стоит в деньгах и месяцах до первого результата. Что из работающего придётся отодвинуть, потому что время команды не добавится. И есть ли у гипотезы цифра.

Гипотеза без цифры это не точка роста, это настроение.

Стагнация бизнеса: что она означает на самом деле

Стагнация редко бывает стагнацией рынка. Рынок, в котором совсем нет роста, встречается реже, чем кажется владельцу остановившейся компании. Расти на растущем рынке и при этом тратить больше, чем зарабатываешь, вполне возможно, я такие компании вижу регулярно.

Чаще стагнация означает, что компания доросла до предела текущей конструкции. Способ продавать, управлять и считать, который привёл к нынешнему размеру, дальше не везёт. Это не поломка, это исчерпание. И в карте трёх слоёв это диагноз, а не приговор: нижние слои исчерпаны, дальше рост лежит в команде и в собственнике.

Проверить, ваша ли это ситуация, можно одним вопросом. Если бы завтра заявок стало вдвое больше, что сломалось бы первым? Если ответ «ничего, справимся», у вас проблема спроса, и точка роста в инструментальном слое. Если ответ приходит мгновенно и это конкретное место внутри, у вас потолок конструкции, и искать надо выше.

Как отличить точку роста от бегства

Настоящая точка роста делает страшно, потому что требует трогать работающее или смотреть туда, куда не хочется. Поднимать цену. Отдавать сильному человеку право приносить план. Признавать, что видение устарело и сильные люди не приходят именно поэтому. Бегство делает приятно, потому что предлагает строить новое и чистое, где ещё нет ошибок.

На разборах мы пользуемся признаком, который сформулировал Саша Ларьяновский, и он точнее моего. Если человек начинает защищать какую-то часть бизнеса от вопросов, копать надо именно там. Что защищаешь, то и болит. Недавно я видел это в чистом виде: основатель пришёл на разбор за органикой и бесплатными каналами, а через час выяснилось, что настоящая точка роста лежит в позиционировании и в нём самом. Он искал в инструментах то, что находилось на два слоя глубже.

Ради этого мы и собираем разборы в нашем мастермайнде. Их цель не список рекомендаций. Цель одна: найти сдвиговую задачу, то есть одно действие, которое меняет сам контекст, в котором собственник видит свой бизнес. Иногда она находится в инструментальном слое. Гораздо чаще на два слоя глубже, и именно поэтому в одиночку до неё почти никогда не добираются: свою пещеру изнутри не видно.

Если от идеи роста становится легче, это повод насторожиться. Если тяжелее, возможно, вы нашли.

Что остаётся

Вопрос «где искать точки роста» устроен обманчиво. Он предполагает, что рост лежит где-то снаружи и его надо найти, как клад. Карта из трёх слоёв говорит другое: рост лежит внутри, и чем глубже, тем его больше. Инструменты возвращают недополученное. Команда, которая сама приносит план, даёт кратный рост. А самый большой запас роста каждое утро приходит в офис вместе с собственником.

Компания редко упирается в потолок рынка. Гораздо чаще она упирается в человека, который её построил, и в его готовность сначала посмотреть в себя, а уже потом в новые каналы.