Позиционирование продукта: почему экономика сходится, а денег нет

Что мешает вырасти компании, у которой хороший продукт и сходящаяся экономика? Чаще всего ограничение сидит не в каналах и не в деньгах, а в позиционировании продукта — и в том, куда основатель отказывается смотреть. Ниже расшифровка реального разбора: выручка 27 тысяч долларов, расходы 60, рост 38% в месяц и денег на полгода.

Это первый разбор, который мы с Сашей Ларьяновским провели публично. Обычно такие разговоры происходят за закрытыми дверями и наружу не выходят. Максим Гриневич — в разборе просто Макс — основатель MOOZ, согласился разбираться при зрителях, и за это ему отдельное спасибо: смотреть, как человека доводят до неудобных вопросов, легко, отвечать на них перед аудиторией тяжело. Полная запись лежит на YouTube, здесь сокращённая текстовая версия с моими комментариями. Реплики почищены от «ну» и «то есть», смысл не тронут.

Исходные данные

MOOZ — сервис видеосвязи для учителей музыки. Замена Zoom, в которой не режется звук инструмента: до пяти камер, подключение пианино, минусовки, метрономы. Продукту три года, в музыкальной теме Макс шесть лет. 30 тысяч регистраций учителей за всё время, 1100 платящих в восьмидесяти странах, основной рынок США. Сам Макс из Беларуси, живёт в Дубае.

Деньги выглядят так.

Обратите внимание на сочетание. Экономика юнита сходится с запасом: привлечение стоит 75 долларов, клиент платит за год втрое больше. Рост есть. Продукт хвалят. И при этом компания тратит вдвое больше, чем зарабатывает, и через шесть месяцев умирает. С этого противоречия разбор и начался.

«Что мешает вырасти в десять раз?»

Саша: Экономика сходится, соотношение как у тебя — хорошее, три и больше. Что мешает сейчас вырасти в десять раз или в сто?

Макс: Первый момент — канал привлечения. Основные каналы сейчас перформанс, Google и Facebook. Ещё выстраиваем историю с инфлюенсерами, с партнёрами. Привлекать мы умеем, но, по моему мнению, не совсем эффективно.

Саша: Подожди. У тебя привлечение — треть от LTV. Ты можешь привлекать «не очень эффективно», и у тебя всё равно экономика сходится хорошо.

Я: Макс, какая воронка прямо сейчас в каком канале отрабатывает? Можешь привести пример: лучше всего работает такой канал, вот так выглядит конверсия, вот что происходит при масштабировании?

Макс: Воронка до конца не построена, мы ещё экспериментируем. Это важно понимать — мы экспериментируем и с воронками, и с продуктом, и с онбордингом.

Я: Смотри, давай, чтобы мы были в одной лодке. Если есть вопросы, на которые у тебя нет чёткого ответа — очень важно осознать, что если сейчас нет чёткого ответа, это тоже ответ.

Здесь стоит остановиться. Компании три года. Все каналы до сих пор называются экспериментальными. На вопрос «что мешает добавить в работающий канал в десять раз больше денег» ответ сводится к «мы пока не научились». Это не упрёк Максу, это самая частая конфигурация, которую я вижу: продукт съедает 80% внимания основателя, маркетинг — остаток. Маркетинговый отдел в MOOZ появился только этой весной, на третьем году жизни продукта.

Запрос: дайте нам органику

Саша: Зачем ты пришёл? Чего хочешь от разбора?

Пауза. Восемь секунд.

Макс: Запустить network effect. Чтобы наш продукт стал ежедневной историей, где люди рекомендуют и приглашают других, и мы могли построить на этом органический рост.

Саша: Уточню: какая доля органики для тебя таргетная?

Макс: Сто процентов не будем говорить. Пятьдесят было бы хорошо. И второй вопрос, я выбирал между ними: какие каналы привлечения могут дать масштаб без оплаты, без больших затрат.

Запишите этот запрос, он важен для всего, что случится дальше. Человек, у которого через полгода закончатся деньги, приходит с вопросом «как расти бесплатно». Не «как починить платное привлечение, которое у меня сходится», а «как сделать так, чтобы росло само». Забегая вперёд: к концу разбора выяснится, что вопрос был не тот.

Топ-5 болей

Саша: Назови, пожалуйста, топ-5 болей учителя музыки. Всей вашей аудитории, по убыванию: боль номер один, номер два, номер три.

Макс: Боль номер один — найти ученика.

Саша: Окей. Боль номер два?

Макс: Боль номер два — это наша боль. Где мне провести урок, чтобы мне понравилось и ученику понравилось. Боль номер три — ученик отвалился, потому что ему не нравится процесс…

Саша: Это ваша боль. Их собственная боль, без вас?

Пауза.

Макс: Низкий ретеншн ученика… Если мы говорим вообще — надо посоображать.

Саша: И почему ты считаешь, что удобство стоит на втором месте?

Макс: Хорошо, понимаю логику: есть клиент, у него пять проблем, вот самая важная, давайте её решать. У нас логика ровно наоборот. Мы видим возможность стать стандартом индустрии, а там разберёмся. Там мы и вторую боль закроем, и третью, и пятую.

Вот он, центральный момент разбора, и Макс произнёс его сам. Боль номер один у его клиента — найти учеников и заработать. Его продукт три года решает боль номер два. А стратегия называется «стать стандартом индустрии, а там разберёмся».

Я много раз видел эту конструкцию изнутри. Она не глупая, она соблазнительная: продукт получается, пользователи благодарят, и кажется, что рынок вот-вот согласится считать тебя стандартом. Но платит клиент за решение своей первой боли. За вторую он платит только тогда, когда первая закрыта, и платит заметно неохотнее.

Один пианист

Саша: Сколько у тебя учителей музыки в твоём круге общения? В первом.

Макс: В первом — друг, профессиональный пианист, и его отец, оперный певец… Но я могу другой пример привести: музыкальные сервисы, которые мы анализировали, которые уже позакрывались пачками…

Саша: Секундочку. Я расскажу, что происходит, как я это вижу. Вот мы с тобой гуляем и видим пещеру. Я говорю: смотри, прикольно, пещера, пойдём посмотрим, что там. А ты такой: да я двести пещер видел в своей жизни, чего туда заходить. Я тебе: смотри, я тут что-то нашёл, мне кажется, это интересно. А ты: не-не-не, туда смотреть не надо, я тебе сейчас объясню, почему туда смотреть не надо.

Макс: Срабатывает защита, согласен.

Саша: Теперь расскажи мне, пожалуйста, что ты защищаешь.

Макс: Я считаю, что у меня достаточно окружения в виде нашего комьюнити, учителей там несколько тысяч…

Саша: А почему тебе важно это защитить?

Макс: …Можно самоутвердиться, что я прав на сто процентов. Это не совсем так, но можно рассмотреть.

Саша: Ты можешь от меня легко отбрехаться, это лёгкая задача. Вопрос в другом: если ты чувствуешь, что ты сейчас что-то защищаешь, то, скорее всего, там что-то болит, где-то в глубине. Мы точно там что-то найдём — иначе бы ты не защищал.

Эту сцену я советую перечитать каждому владельцу, потому что она универсальная. Саша не спорил с ответами Макса. Он заметил момент, когда Макс перестал отвечать и начал оборонять. Дальше разговор шёл уже про то, что охраняется, и учителя музыки тут были ни при чём. У каждой компании есть такая пещера, и у каждого основателя есть двести причин туда не заходить.

Макс живёт в Дубае. Его клиенты — учителя музыки в США. В его первом круге общения один пианист. Всё знание аудитории приходит из отчётов и кастдевов команды, и оно честное, но из отчёта не видно, что чувствует человек, у которого три ученика и аренда. А продукт MOOZ продаётся именно этому человеку.

«Я бы тебе денег не дал»

К этому моменту разбора накопилось достаточно, и пришла моя очередь говорить неприятное.

Я: Компания, у которой нет работающей бизнес-модели, нанимает директора по маркетингу, чтобы он придумал, как эту бизнес-модель масштабировать. Это очень сложный путь. Первую связку, которую можно масштабировать, ты должен найти сам. И ещё. Ты не особенный. Таких приложений и сервисов, как ты, если не сотни тысяч, то тысячи точно. Просто они не в музыке. То, что вы сравниваете себя только с музыкантами, — катастрофическая ошибка.

И дальше главное, что я ему сказал, и говорю это здесь, потому что сказал там публично.

Я: Макс, я бы тебе в текущем положении денег не дал. Могут быть люди, которые влюбятся в тебя, в музыку, в идею. Но де-факто бизнеса нет.

Жёстко. При этом Макс тратил половину своего времени на фандрайзинг — на разговоры с инвесторами о деньгах для бизнеса, которого, с точки зрения инвестора, ещё нет. Половина времени основателя уходила на самый бесперспективный из возможных каналов, а маркетинг, где лежала жизнь компании, получал остаток.

Дальше мы разобрали, как это чинится. Если коротко: позиционирование. MOOZ продаёт «удобно провести урок», а покупают у таких компаний «помоги мне зарабатывать». Компания, которая помогает учителю развиваться и зарабатывать, и сервис, который помогает проводить уроки, — это два разных бизнеса с одинаковым продуктом внутри. У второго привлечение всегда будет дорогим, потому что он продаёт вторую боль.

«Нифига не особенное»

Ближе к концу мы спросили Макса, что он забирает с собой.

Макс: То, что не особенное, — вот мне это понравилось очень. Когда ты три года колбасишь, продал две машины, варишься в этой идее — конечно, есть ощущение, что наш продукт особенный, наши клиенты особенные. И сейчас переосмыслить, что нифига не особенное, — я думаю, это будет интересно и полезно.

Саша: Очень крутой инсайт, прямо очень. Как только ты выйдешь из коробочки «я тут особенный и живу в особенном мире», ты увидишь, какое количество ресурсов мир начинает накидывать.

«Мы особенные» звучит как гордость за продукт, а работает как изоляция. Особенному не с кем себя сравнить, значит, не у кого учиться, значит, все бенчмарки не для него и любая внешняя цифра «не про нас». Ровно поэтому изнутри этой позиции нельзя увидеть, что твоё приложение по механике повторяет тысячи других приложений подписки, у которых всё давно посчитано.

Сдвиговая задача

Финал разбора по нашему формату это одна задача, которая меняет контекст. Советов мы стараемся не давать. Макс предложил свою версию: провести две-три встречи с экспертами, собрать MVP новой воронки.

Я: Какие к чёрту две-три встречи. У тебя деньги закончатся через шесть месяцев. Десять встреч. По-хорошему — за неделю.

Итоговая задача на три месяца получилась такой: десять разговоров с маркетологами, которые руками привлекали пользователей в приложения или в англоязычное обучение. Десять разговоров с предпринимателями ради насмотренности. И одна собранная вебинарная воронка под настоящую боль — «выйти в онлайн и зарабатывать», с отдельной маленькой командой. Через три месяца созвон и цифры.

Заметьте, в задаче нет ни сетевого эффекта, ни органики, ни бесплатных каналов, за которыми Макс приходил. Запрос «дайте органику» оказался следствием, а не причиной: органика появляется у компании, которая решает первую боль клиента и у которой основатель знает своих клиентов лично. Пока этого нет, стимулировать рекомендации нечем.

Что здесь стоит забрать владельцу

Разбор был про сервис для учителей музыки, но ни один из выводов не про музыку.

Проверьте себя тремя вопросами из этого разговора. Назовите топ-5 болей вашего клиента по убыванию и честно скажите, какую по счёту решает ваш продукт. Посчитайте, сколько ваших клиентов в вашем личном круге общения. И поймайте момент, когда на вопросы о какой-то части бизнеса вы вместо ответа начинаете защищаться. Как раз туда и стоит смотреть.

И отдельно про время основателя. Куда смотрит фаундер, туда смотрит вся компания. Если 50% вашего времени уходит на поиск денег и 20% на маркетинг, ваша компания занимается поиском денег, а не ростом, что бы ни было написано в стратегии.

Про то, где вообще искать рост, когда прежние источники закончились, у меня есть отдельная статья про точки роста бизнеса. А про модели роста и цену каждой — разбор масштабирования бизнеса на моих собственных кейсах.

Разбор вели Дмитрий Крутов и Александр Ларьяновский. Разбор публичный, полная запись на YouTube. Цифры компании MOOZ приведены так, как их назвал основатель в открытом эфире, с его согласия на публичный формат.

Впервые опубликовано в телеграм-канале клуба