Мастермайнд: что это такое и как собрать свою группу

«Всё тащу сам. Я уже устал, а сильную команду так и не собрал». Владелец хочет заняться наймом или развитием бизнеса, но заканчивает день примерно там же, где начал, в чужих задачах. Когда это повторяется месяцами, легко решить, что надо искать людей посильнее. Труднее ответить на вопрос, что именно они смогут решать после найма и в какой момент владелец снова возьмёт дело на себя.

У других собственников своя развилка. Продажи растут, а прибыль стоит. Партнёры по-разному понимают, кто за что отвечает. Основатель хочет выйти из операционки и пытается понять, какие решения пора передать. В группе такие вопросы можно обсудить с людьми, которые сами проходили через похожий выбор. Возьмём один эпизод из первой истории. Менеджер приносит просьбу клиента об исключении из обычных условий. Владелец читает переписку и сам отвечает клиенту. Это учебный пример. Он даёт возможность разобрать широкую жалобу на одном наблюдаемом действии. Что было известно менеджеру? Кто имел право сделать исключение? Что произошло бы, если бы ответил менеджер?

Мастермайнд — это регулярная группа руководителей, которые приносят свои рабочие вопросы и помогают друг другу разобраться в них на основе собственного опыта. Ценность разговора в том, что владелец может увидеть привычный эпизод глазами людей, которые сами принимали похожие решения. В журнале уже есть гид по готовым форматам мастермайнда. Здесь разберём, как вести такой разговор и как собрать для него свою группу.

Формат подходит, когда у собственника есть решение, которое он вправе исследовать, может хотя бы частично раскрыть обстоятельства и способен проверить выбранное действие. Если завтра срывается выплата зарплаты, сначала нужно разобраться с финансами и обязательствами вместе с профильными специалистами. Если участник пока не знает, где остановился процесс, до встречи стоит собрать документы или поговорить с командой. Разговор с другими владельцами становится содержательным, когда им есть что рассмотреть вместе.

Как проходит разбор

Ниже разберём клиентский эпизод по одной модели, основанной на практике Scaling Club. В клубе участник заполняет анкету и проходит интервью, а ведущие изучают прошлые разговоры и готовят рабочие гипотезы. Для своего круга можно начать с одного листа о недавнем эпизоде. Что хотел клиент, что видел менеджер, почему решение дошло до собственника и во что могла обойтись ошибка? Согласуйте, какие детали можно обсуждать. Если без названий и сумм логика решения остаётся понятной, их можно убрать. Как готовят разбор в Scaling Club.

На встрече собственник говорит, что менеджер не справился. Ведущий просит восстановить порядок событий. Был ли у менеджера доступ к условиям договора? Был ли предел, в котором он мог действовать сам? Как завершились предыдущие похожие случаи? Если рассказ о действиях менеджера сводится к догадке владельца, полезно после встречи спросить самого менеджера, какой информации или полномочий ему тогда не хватило.

За одним и тем же эпизодом могут стоять разные причины. Возможно, руководитель вообще не передавал право делать исключения. Возможно, решение было дорогим и менеджер правильно поднял его выше. Возможно, раньше сотрудники действовали сами, но владелец несколько раз отменил их решения. У каждой версии свои последствия. В первом случае можно очертить полномочия, во втором — уточнить границу риска, в третьем — восстановить прошлые эпизоды и понять, почему решения отменялись. В рабочей методике Scaling Club сначала предлагают проверить условия работы и доступные ресурсы. Если остаётся вопрос о привычке самого руководителя, его обсуждают с согласия участника. Рабочая версия методики.

Здесь полезен опыт группы. Кто-то уже отдавал команде похожие решения и может рассказать, какой предел установил и где тот подвёл. Другой участник может описать случай, когда такая передача оказалась преждевременной, потому что сотрудники видели только часть договора. Хороший ведущий уточнит, что из этого применимо к обстоятельствам владельца. Выбор действия остаётся за владельцем, у которого есть контекст и который отвечает за последствия. Рассказ Александра Ларьяновского о ведении разбора.

Допустим, собственник хочет проверить версию о полномочиях. На неделю он передаёт менеджеру одну категорию обратимых исключений, согласует денежный предел и случаи, которые всё ещё поднимаются к нему. Через неделю они смотрят, какие запросы пришли, какие менеджер решил и почему остальные вернулись. Если запросов не было, данных пока мало. Если менеджер всё равно принёс вопрос, можно выяснить, не хватило ли ему информации, полномочия или уверенности в согласованных рамках. Одна неделя даст материал для следующего решения, а вывод о всей команде потребует других наблюдений.

Что делают ведущие Scaling Club

До выезда в Тбилиси Дмитрий Крутов изучал предыдущие разговоры, чтобы подготовить вопросы к новым разборам. В Омане ведущие заранее поговорили и с теми, кто приезжал слушать. У слушателей тоже есть работа. Они задают вопросы, делятся релевантным опытом и замечают детали, мимо которых владелец мог пройти. Александр Ларьяновский в рассказе о первом Стамбуле описывает, как записывал услышанное, давал участнику время подумать и обращался к залу, когда самому не хватало ответа. Подготовка к Тбилиси, выезд в Оман, разбор в Стамбуле.

Крутов, основатель и бывший CEO Skillbox, писал о продуктовой команде, которая отвечала за задачу, а нужные изменения зависели от других подразделений. Для своего круга из этой истории можно взять вопрос. Может ли тот, кто отвечает за результат, изменить условия работы? Из рассказа бывшего управляющего партнёра Skyeng Ларьяновского о праве вето возникает другой. Какие решения вообще доходят до собственника? Так деловой опыт обоих ведущих подсказывает, о чём спросить. Крутов о продуктовой системе, Ларьяновский о роли собственника.

На одном из разборов участник отмахнулся от темы, которую считал второстепенной. Крутов и Ларьяновский уже задали несколько уточнений и спросили слушателей, услышали ли те в этой части разговора что-то важное. Зал ответил щелчками пальцев, принятым там знаком согласия. Это помогло ведущим понять, что к теме стоит вернуться. Реакция зала показала, что несколько человек обратили внимание на одно и то же. Доказать, чем вызвана проблема, она сама по себе не могла. По рассказу Крутова, участник уехал с решением. Что он решил и какой эффект потом измерили, в опубликованном рассказе не раскрыто. История на миллион.

Для разбора в Scaling Club Крутов даёт ориентир 3–4 часа. После шестого выезда Ларьяновский написал, что медианная продолжительность достигла 4 часов. За это время разговор может уйти далеко от исходного запроса. На выходе участник выбирает одно действие, которое меняет ситуацию и помогает проверить, правильно ли поняли её причину. В клубе его называют сдвиговой задачей. Примерно через три месяца, когда группа снова собирается, участники обсуждают, что изменилось после этого действия. В небольшой группе из примера выше можно взять один эпизод и проверить его за неделю. Срок зависит от того, когда появятся новые данные. Уроки мастермайндов, как устроен цикл выездов.

Как собрать группу и выбрать ведущего

Начните с решений, которые людям предстоит принимать в ближайшие месяцы. Если все сейчас нанимают руководителей направлений, им будет о чём поговорить, даже если у них разные продукты. Если вопрос касается продаж школам или работы с одной отраслевой системой закупок, общий контекст облегчит разговор. В описании белградского выезда Scaling Club в одном зале были предприниматели из детского образования, ИИ и других ниш. При подборе своего круга смотрите, насколько сопоставимы ответственность и последствия решений. Одинаковая выручка сама по себе об этом говорит мало. Архив выездов Scaling Club, правила EO Forum, глава 10.

Поговорите с каждым до первой встречи. Попросите рассказать, какое решение человек готов принести, а затем дайте ему короткий чужой кейс и посмотрите, какие вопросы он задаст. Отдельно выясните, что он готов обсуждать в этом составе и о чём может рассказать из собственного опыта. Два прямых конкурента, инвестор и основатель одной компании или партнёры с открытым конфликтом могут промолчать как раз о том, что нужно для разбора. Если разговор без этих сведений теряет смысл, предложите другой состав. Если человек пришёл продавать услуги, группе полезнее узнать это на интервью.

Совместимость можно проверять и на встрече. Михаил Дашкиев в январе 2026 года описывал отбор в свой основной закрытый круг через рекомендацию, гостевой выезд и голосование участников. У группы была возможность узнать кандидата, а у кандидата — увидеть, как здесь работают. В мае автор рассказал ещё об одном устройстве встречи. Когда разбирают его собственный запрос, он просит одного из участников вести разговор, а сам занимает место участника. В другом майском рассказе Дашкиев описывает, как зал предложил несколько версий и поделился личным опытом, а участница собрала план. Этот рассказ позволяет понять, с чем она закончила встречу. О выполнении плана автор там не сообщает. Январская лента Дашкиева, майская лента.

Ведущему полезно самому знать цену управленческих решений. На пробной встрече отдельно посмотрите, умеет ли он собрать запрос заранее, услышать факты, прервать поток советов, дать человеку время и заметить, когда вопрос выходит за согласованные границы. Если участник не хочет раскрывать часть разговора, ведущий помогает сузить тему или остановиться. К концу встречи он договаривается о дате возврата. В маленьком круге это может быть подготовленный участник. В EO Forum, например, участников учат вести закрытые встречи. В американской программе Vistage роль выполняет подготовленный Chair с руководящим опытом, который также проводит отдельные встречи с участниками. В своей группе заранее назначьте замену ведущему на время его разбора. EO Forum, Vistage Chief Executive Program.

Какой формат подходит для вашей задачи

В открытом разборе Михаил Гребенюк, по его описанию, предлагает, что сделал бы на месте предпринимателя для роста дохода. В выпуске о мебельном бизнесе размечены темы рутины (12:35), команды (21:34), отдела продаж (51:54) и плана развития (1:48:24). В закрытой группе можно принести свой эпизод, подготовить его с ведущим и вернуться к результату пробы. Как Гребенюк описывает формат, публичная запись.

Регулярная группа EO Forum собирается ежемесячно. На очном выезде разборы идут несколько дней подряд. Scaling Club указывает выезд в Марракеш с 22 по 27 ноября 2026 года, заезд и знакомство 22-го. Участие стоит от 400 000 ₽ за один выезд. В цену входят 5 дней работы, проживание и программа, перелёт оплачивается отдельно. У клуба также есть бесплатные открытые онлайн-разборы. По закрытому кругу Дашкиева текущие цена и условия участия публично не подтверждены. EO Forum, форматы и условия Scaling Club, январское описание Дашкиева.

Владельцу из нашего примера подойдёт свой круг, если есть руководители с похожими задачами, кто-то умеет вести встречу и условия клиентских сделок можно обсудить в этом составе. Тогда сразу назначьте две встречи. Если состава или ведущего нет, оцените, стоит ли вопрос времени и платы за профессиональное ведение. До оплаты выясните, кто будет в группе и какие там правила конфиденциальности. Если подробности пока закрыты или хочется просто понять ход разговора, начните с открытой записи.

Пробная встреча на 90 минут

Это упражнение для подготовленного ведущего и группы, которая хочет проверить, как ей работается вместе. Для профессионального разбора оставьте время на полноценную подготовку и работу с запросом. На пробу позовите 5–7 руководителей и возьмите 1 реальный запрос на всю встречу. Заранее назначьте и дату короткого возврата. Участник приносит один лист с описанием эпизода, его ставки и вопроса. Договоритесь, кто увидит записи и в каких случаях их можно передать. Для чувствительного запроса можно обойтись записью действия, которую оставляет у себя участник.

• 10 минут на запрос и границы разговора.
• 25 минут на вопросы о том, что произошло и каких данных не хватает.
• 20 минут на опыт участников в похожих ситуациях.
• 25 минут на выбор действия и допустимой цены ошибки.
• 10 минут на фиксацию пробы и даты, когда к ней вернутся.

В запись достаточно вынести 6 строк.

1. Какое решение я хочу проверить?
2. Что произошло в конкретном эпизоде?
3. Что я пока только предполагаю?
4. Какое действие я попробую?
5. При каких условиях остановлюсь или верну решение себе?
6. Что покажу группе и когда?

Если исходных фактов мало, на первой встрече можно договориться, какие данные собрать, и отложить выбор действия. Если проба состоялась, начните вторую встречу с того, что произошло. Владелец, который пришёл со словами «всё тащу сам», сможет показать группе хотя бы один участок работы и рассказать, что случилось, когда он попробовал передать решение. Уже по этому разговору он поймёт, есть ли смысл приносить сюда следующий вопрос.