Почему выгорают одинаково и продавцы, и топы, и фаундеры

За этим ритмом приходит истощение. Показатели растут, а желание — нет. Менеджеры по продажам, топы, фаундеры выгорают одинаково: от бесконечной активности, от ощущения, что бег уже не вдохновляет, а просто продолжается по инерции.

А если вдобавок рынок начинает сжиматься или правила игры меняются, всё усложняется вдвойне, начинаются настоящие испытания. Вот два наблюдения, которые, возможно, помогут по-другому взглянуть на этот момент.

1️⃣ Ситуация первая: человек застрял в функционале, в котором уже давно не растёт. Он по-прежнему берёт на себя сложные задачи, но делает это скорее по привычке, чем по внутренней тяге. Прорывов нет, ответственность растёт, а энергия, наоборот, уходит.

📌 Решение: составить вместе список всех текущих проектов и зон, за которые он отвечает. Без упрёков, без попытки найти ошибки, а только чтобы понять, где проседает фокус. Почти всегда оказывается, что ключевые ресурсы уходят не туда. Часто это задачи, которые должны были быть переданы, но остались, потому что не нашлось человека. Или потому что «жалко бросить».

Когда лидер сам увидит этот список, станет легче обсуждать, от чего можно отказаться. Что отдать, что закрыть, что честно признать ошибкой планирования. Иногда такое упражнение высвобождает десятки часов в неделю, а вместе с этим энергию для новых вызовов.

2️⃣ Ситуация вторая: вязкость команды. Вокруг сильного лидера часто накапливаются «бессмертные» исполнители: их не увольняют, потому что они лояльны или «давно в теме». Но такие связки тормозят не только результат, но и мышление.

Проблема усугубляется, если на освободившееся место просто нанимают нового человека без погружения в реальные задачи, без пересмотра процессов. Новый человек попадает в ту же ловушку, просто с другим именем.

📌 Решение: настоящий сдвиг происходит, когда создаётся новый контекст, новый тип задачи. Новый формат работы. Где у лидера есть шанс мыслить шире, не в рамках текущего скиллсета, а с возможностью придумать что-то «вне коробки».

У нас были кейсы, когда лидерам предлагали задачи из смежных областей с другим типом ответственности. Это часто означало, что текущими проектами занимались их заместители. И это было правильно: система освобождала пространство для движения.

Если смотреть вглубь, проблема «сильного, но просевшего лидера» — это почти всегда симптом всей компании. И решать её надо не на уровне разговоров, а через пересмотр логики проектов, перераспределение ролей и запуск новых контекстов.

#лидерство #команда #рост

Впервые опубликовано в телеграм-канале клуба