Самые устойчивые образовательные компании рискуют проспать собственное будущее.

Когда курсы покупают, выручка растёт, а студенты довольны, у руководителя мало причин пересматривать то, что он делает. Каждый новый отчёт подтверждает, что компания работает хорошо.

Но что эти отчёты говорят о будущем человека, который пришёл к вам учиться?

Я видел, как можно прятаться за NPS. Студенты готовы рекомендовать компанию, команда довольна показателем. При этом вопрос, получили ли люди то, ради чего пришли, остаётся открытым.

В нашей компании были люди, которые постоянно возвращали нас к трудоустройству. Они добивались, чтобы мы обсуждали его на общих статусах вместе с коммерцией, маркетингом и продуктовыми показателями. Чтобы под этот результат появлялись инструменты, ответственность и работа команды.

Руководитель, который глубоко понимает смысл образования, продолжает требовать результата для студента, даже когда показатели компании уже позволяют всем быть довольными.

Сегодня я считаю, что даже трудоустройства недостаточно. Важно понимать, куда полученная работа ведёт человека.

Возьмём изготовление карточек для маркетплейсов. Для меня профессия, которая ограничивается сборкой стандартной картинки и описания товара, уже умерла. Нейросети позволяют автоматизировать значительную часть этой работы. Заказы при этом ещё есть, поэтому можно продолжать продавать обучение и показывать первые заработки выпускников.

Руководитель видит эту ситуацию и принимает решение. Продолжать учить тому же самому, пока покупают? Или уже сейчас пересобирать программу, хотя продажи пока не заставляют этого делать?

Я бы пересмотрел саму задачу курса по оформлению карточек товаров. Человеку нужно понимать, как покупатель выбирает товар, что влияет на продажи, какие данные стоит анализировать и как проверить результат своей работы. Это уже начало подготовки маркетолога, который может решать более широкий круг задач бизнеса.

В такую программу я бы добавил разборы реальных продаж, основы аналитики, встречи с сильными маркетологами. Показал бы, какие направления развития существуют и что нужно освоить для следующего карьерного шага.

И честно объяснял бы студенту: на стартовом навыке ещё можно заработать, но для дальнейшего развития его будет недостаточно.

Это требует времени, работы преподавателей, изменения заданий и критериев результата. Возможно, придётся пересмотреть и обещание, с которым вы продаёте курс.

Забота о будущем студента должна отражаться в том, на что руководитель тратит деньги и время команды. В том числе когда действующая программа ещё приносит прибыль.

Есть компании, у которых этот выбор можно увидеть в устройстве продукта. Например, Brilliant описывает своего ИИ-наставника Koji как помощника, который проводит ученика через рассуждение, вместо того чтобы просто выдавать ответ. Самостоятельное понимание заложено в то, как должен работать инструмент. Описание Brilliant.

Мне также близок пример Khan Academy. Сал Хан возлагал большие надежды на ИИ-наставника Khanmigo. Но в апреле 2026 года публично признал, что для многих учеников его появление почти ничего не изменило: они просто мало им пользовались.

Компания пересмотрела подход и встроила помощь Khanmigo непосредственно в работу над заданиями. Сам Хан говорил о необходимости вкладываться в людей и организацию обучения. Для меня здесь важно, что руководитель признал разницу между своими ожиданиями и реальным поведением учеников — и компания стала менять продукт. Насколько успешно сработают эти изменения, ещё предстоит оценить. Интервью Сала Хана.

Подобные вопросы касаются всей отрасли: онлайн-школ, вузов, колледжей, корпоративных университетов. У каждого свои удобные показатели — продажи, набор, дипломы, завершённые программы. Руководителю нужно понимать, что за ними происходит с человеком.

Поэтому я говорю о стратегии. Если мы планируем работу компании на несколько лет, нам придётся разобраться, как за это время изменится жизнь наших выпускников. Какие задачи заберут технологии, за что работодатели продолжат платить, какие знания позволят человеку перейти к более сложной работе.

Из этого должны следовать конкретные решения. Какие программы пора перестать продавать в прежнем виде. Какие дисциплины добавить. Каких преподавателей привлечь. На что выделить бюджет сейчас, чтобы через два года не обнаружить, что мы хорошо учим работе, которая больше никому не нужна.

В случае с карточками маркетплейсов такой анализ может привести к решению развивать полноценное маркетинговое направление. Тогда у компании появляется план изменения продукта, а у студента — возможность двигаться дальше первой освоенной операции.

Перестройка занимает годы. Если ждать, пока перестанут покупать, времени может не хватить. Инерция спроса даёт компании возможность подготовиться. Но она же позволяет долго убеждать себя, что ничего не происходит.

Для меня результат образования виден в том, как человек развивается дальше. Берётся за более сложные задачи, изучает новое, сохраняет интерес к профессии. Когда инструмент устаревает, у него остаются знания и желание разобраться в следующем.

Создать условия для такого развития — работа образовательной компании. И начинается она с того, что её руководитель считает достаточным результатом.

Вы знаете, что происходит с вашими студентами через два-три года после обучения? Как вы это проверяете?