Стратегия компании: кто её пишет и как обновлять каждый год

Стратегия компании работает, когда её разработка встроена в управление и повторяется из года в год. Сама стратегия при этом — выбор, который меняет траекторию компании. Ниже — как я пришёл к этому в Skillbox, кто в компании пишет стратегию, как устроен годовой круг и на каких правилах он держится.

Стратегия начинается с выбора

В 2016 году у нас в Skillbox случилась точка, после которой я иначе стал понимать слово «стратегия». Мы добежали до выручки около пяти миллионов рублей в месяц и искренне думали, что дальше всё пойдёт «по учебнику»: инвестиции, масштабирование, новая планка. На деле модель едва окупала маркетинг, денег на команду не хватало, долги дошли до десяти миллионов. Мы даже взяли деньги, но были вынуждены от них отказаться: партнёр не выдержал напряжения и собирался выйти.

Именно тогда пришлось принять первое по-настоящему стратегическое решение. Мы перестали «быть всем для всех»: свернули параллельные попытки в программировании и маркетинге и сосредоточились только на дизайне. Решение было болезненным и рискованным. Но именно ставка на одно направление вытянула компанию: мы стали чемпионами в категории, а уже через год запустили новые линии и перешли к управляемому масштабированию. С тех пор для меня стратегия — выбор, который меняет траекторию, и никакого отношения к «толстой презентации» она не имеет.

Как прошёл тот год целиком — в статье «2016-й: самый яркий и самый тяжёлый год Skillbox».

Чем стратегия отличается от целей: признаки плохой стратегии

Профессор UCLA Ричард Румельт в статье для McKinsey Quarterly (июнь 2011 года) называет у хорошей стратегии три части. Диагноз объясняет, в чём состоит задача, и выделяет в сложной реальности то, что важнее всего. Руководящая политика — общий подход к препятствиям, которые назвал диагноз. Согласованные действия — шаги, которые поддерживают эту политику и не тянут в разные стороны.

Среди признаков плохой стратегии Румельт называет неспособность сформулировать задачу и подмену стратегии целями. Пример из его практики — «план 20/20»: рост выручки на 20% в год и рентабельность от 20%. Это амбициозная финансовая цель, и стратегией она становится только тогда, когда понятно, за счёт чего её достигать.

Я видел то же самое много раз: «сделаем ×3» разворачивается в «разочарование ×3», когда не посчитаны объёмы сегмента, плотность конкуренции, платёжеспособность клиента и ограничения каналов. Стратегия начинается с честной картины. Красивое число её не заменяет.

Куда компания может расти — новые продукты, новые рынки, диверсификация, — описывает матрица Ансоффа. Как она сработала на тринадцати заходах Skillbox, разобрано в статье «Масштабирование бизнеса».

Когда пора заниматься стратегией

Обычно это чувствуется телом бизнеса раньше, чем цифрами в отчёте. Исчезает ощущение управляемости: вкладываешь больше — получаешь меньше. Каналы, к которым вы привыкли, то «включаются», то «выключаются», и прогноз перестаёт работать как инструмент. Команда ждёт указаний и не предлагает решений. Дело тут не в слабости людей: у них нет общей карты. И самый неприятный сигнал — растерянность у тех, кто казался непотопляемым: лидеры категорий тоже не понимают, куда расти, потому что прежний рынок кончился.

Когда это накапливается, тактические решения перестают помогать. Нужна смена оптики: от «чем ещё простимулировать воронку» к «какую игру мы хотим выиграть через 2–3 года и на каком поле».

Кто пишет стратегию

Собственник формирует видение и под это видение собирает команду. Дальше его задача состоит в том, чтобы попросить команду под это видение написать стратегию, удержавшись от соблазна придумать план самому, и в рамках стратегии принести операционные планы: как именно они будут достигать результатов, о которых вы договорились.

Если порядок нарушен и планы придумывает собственник, всё ложится обратно на его плечи. Он остаётся основным драйвером изменений, а значит, остаётся и узким горлышком, только теперь с дорогой командой вокруг.

Команда может и должна формулировать решения в зоне своих полномочий. Но задавать курс — работа лидера. Если человек за штурвалом молчит, корабль всё равно плывёт. Только не туда.

Подробнее о том, где искать рост до того, как писать стратегию, — в статье «Точки роста бизнеса».

Как собственник сам себе мешает

Я часто вижу одну и ту же сцену. Собственник садится за стол переговоров с командой и говорит: «Нам нужна новая жизнь — давайте запустим ещё пять курсов». Команда кивает: «Конечно, запускаем». Через три месяца у нас десять курсов вместо пяти, маркетинг разорван на куски, продавцы не понимают, что продавать, методисты перегорели, а собственник устал. Это тот случай, когда стратегию подменили тактикой.

Другой сюжет — «всё у меня в голове». В голове действительно может быть цель, здравая логика и даже продуманная карта. Но голова в операционке постоянно горит. И в итоге вместо стратегии у команды получается телефонный разговор в пол-одиннадцатого вечера: «А что нам делать завтра?» Стратегия — это договорённость, которую команда видит, понимает и может повторить. Запись в блокноте собственника ею не считается.

Третий сюжет — «пусть стратегию сформулирует команда» без курса от собственника. И четвёртый — цели без понимания рынка, о которых выше.

Как разработать стратегию компании: годовой круг

Смысл в том, что стратегирование нужно превратить в постоянный фоновый процесс, который встроен в управление и повторяется из года в год. Инструмент складывался постепенно, на протяжении нескольких лет работы в Skillbox. Он рождался из попыток удерживать фокус на развитии, принимать решения не в пожарном режиме и не терять направление под давлением операционных задач.

Январь — март. Сначала нужно подготовить инфраструктуру, чтобы всё это колесо могло провернуться: спланировать процессы, заранее забронировать время, сверить календари топ-менеджеров, убедиться, что ключевые роли включены в нужные моменты и никто не уйдёт в отпуск в нужный момент.

Апрель — июнь. Год запущен, базовая инфраструктура работает, и появляется возможность спокойно оглянуться назад. Команда анализирует решения и их последствия, смотрит на внешнюю среду через PESTEL-анализ, обсуждает сигналы, которые видит в рынке. В работу включается трендвочинг как способ расширить контекст и лучше понять, куда смещается реальность. Задача шага — увидеть, с какими трендами и ограничениями компания входит в будущее.

Июль — сентябрь. Работа идёт снизу вверх: команды в департаментах проводят собственные сессии, обсуждают направления развития, формулируют инициативы и проверяют гипотезы на практике. Из этих разговоров складывается первая версия операционной стратегии, уже достаточно ясная, чтобы с ней можно было работать.

Октябрь — декабрь. Стратегия собирается в общий контур. Инициативы сводятся вместе, появляется связка с бюджетом, принимаются решения о приоритетах. Проходит защита и обсуждение с командой — простой и понятный разговор о том, что компания выбирает делать дальше и почему.

Декабрь. Команды включаются в работу, уточняются цели и зависимости, фиксируется единый набор действий на год. Решения проверяются на реализуемость, увязываются с финансовыми возможностями и утверждаются. Стратегия проговаривается всей компании и становится опорой для следующего шага.

Цикл замыкается как начало нового витка.

Три правила: простота, процесс, лидерство

Однажды я поставил команду перед слайдом «Онлайн-университет №1», и с этого момента стало легче всем. Три слова не решили всё, но они задали рамку. Дальше мы договорились, как туда идём: какие продукты запускаем, какие рынки осваиваем, кому и когда могли бы продать бизнес и на каких условиях. Для акционеров это стало подтверждением управляемости, для команды — амбицией, за которую не стыдно.

С тех пор у меня три простых правила.

Простота. Если стратегию нельзя объяснить за пять минут и уместить на одной странице, её не существует. Простота — это жёсткий отбор всего лишнего. Как выглядит такая страница — в статье «Стратегия компании на одной странице».

Процесс. Стратегия не живёт «раз в три года». Она обновляется как минимум ежегодно, а лучше поквартально, и проверяется цифрами.

Лидерство. Курс задаёт собственник. Делегировать можно всё, кроме смысла.

Стратегия глазами акционера

Когда в компании появляется внешний акционер, стратегия перестаёт быть внутренним делом. В Skillbox после сделки с Mail было так:

Первым запросом от нового акционера была долгосрочная стратегия на три-пять лет. Это оказалось точкой водораздела.

Дальше собрали новую стратегию, защитили её перед акционерами, и советы директоров стали выстраиваться вокруг того, как мы движемся по этой стратегии.

Как после этого устроился совет директоров — в статье «Независимый директор».

Что на самом деле хочет собственник

Если убрать слова про «объём», «маржу» и «рынки», там почти всегда одно желание. Предсказуемость. Команда, которая думает и решает. Несколько источников выручки вместо одного «локомотива», на котором страшно ехать. Запас прочности. И чтобы компания жила без ежедневного участия собственника — потому что он построил систему.

Это желание не исполняется само. Оно появляется там, где есть цель, карта и ритм.

У меня много лет был простой внутренний принцип: профессионализм — это уметь работать в состоянии «незнайки». Мы не знаем, каким будет образование будущего, и именно поэтому должны быть к нему готовы. Стратегия в этом смысле — язык действий в неопределённости. Она разрешает команде пробовать, запускать новое и при этом чувствовать опору.

Где этому учатся

Стратегию как навык — шесть модулей, от вопроса «кто вы и зачем существуете» до годового плана с ритмом — разбирали на тренинге «Стратегия образовательных компаний». Запись — на странице тренинга.